농심라면의 중국시장 STP전략

농심은 라면, 스낵 등을 생산 ㆍ판매하는 식품 전문 업체로서 1965년 9월 18일에 설립된 이래 국민들의  사랑과 성원을 바탕으로 국내 식품업계에서 정상의 자리를 차지하고 있다.

최근 정보화 세계화를 추구하면서 식품산업을 바탕으로 회사의 역량을 최대한 발휘하고, 토탈적인 생활 문화와 서비스를 제공하여 대내외 고객의 건강과 삶의 기쁨을 창조하는 기업이 되고자 최선의 노력을 다하고 있다.

농심은 국내 라면 시장의 최강자로서 70%를 상회하는 압도적인 시장점유율을 확보하고 있다.

주력사업인 라면, 스낵 이에도 삼다수, 웰치 주스를 비롯한 음료사업에 진출했으며, 무균밥,만두,햄 등 가공식품 분야로 최근 활발히 사업 영역을 확장해 나가고 있다.

농심은 회사 설립과 동시에 자체 연구소를 설립, 지속적으오 신제품 개발에 주력했으며, 현재도 100여명의 석 ㆍ박사들에 의해 연구활동이 이루어지고 있다.

농심의 또 다른 강점은 원가경쟁력이다. 월등한 시장점유율을 근간으로 농심은 안성, 구미에 완전히 자동화된 생산라인을 보유하고 있다.

또한, 중국 현지에 수프 원료를 생산할수 있는 현지 공장을 건설하여 상대적으로 낮은 가격에 수프 원료를 조달(임가공)하고 있다.

한편 농심은 성공적인 국내 사업을 발판으로 자사 브랜드의 세계화에 적극적으로 나서고 있다.

농심은 자체 브랜드의 라면과 스낵을 중심으로 세계 80여 국가에 수출하고 있으며, 보다 장기적인 안목으로 주변국가의 식문화를 연구해 왔다.

이미 중국에는 상해,청도,심양에 현지 법인을 설립하였고, 북경,광주,도쿄에 3개의 현지 사무소를 운영하고 있다.

판매 수량을 기준으로 세계 최대의 라면 시장으로 평가되는 중국 시장에서 농심은 대도시를 중심으로 이미 3~4위권의 브랜드 인지도를 확보하였으며, 2005년은 중국 사업의 흑자 원년이 될 것으로 기대되고 있다.북미지역에서는 LA,뉴욕, 토론토 등에 지사및 사무소를 두고 매운맛의 원조로서 시장의 발판을 굳혀 나가고 있으며, 최근에는 미국 사업을 본격화하기 위해 공장을 건설하고 있다.

일본 지역에서는 5개 주요도시에 판매거점을 확보하고 현지 영업을 확대해 나가고 있다.

본 사례는 농심이 소배재 생산,판매사업의 중국진출과 관련하여 대표적인 식품부분에 진출하여 성공적으로 브랜드를 정착시킨 농심라면의 사례를 통하여 중국의 소비재 생산,판매사업에 진출하고자 하는 기업들의 좋은 모범을 보여주고 있다.

1.국내 라면 시장의 포화상태

1960년대 초부터 꾸준한 성장세를 보였던 한국의 면류시장이 90년대부터(-)의 성장을 보이기 시작하였다.

농심라면은 그 당신 면류시장에서 높은 시장점유율을 유지하고 있어 안정적인 시장유지는 가능하였으나 국내시장이 포화상태에 이르게 되자 더 이상 성장기회를 국내에서 얻기는 쉽지 않다고 판단,장기적 성장을 위해 해외시장의 진출기회를 모색하게 되었다.

반면 1980년대 후반에 형성되기 시작한 중국의 라면시장은 소비규모가 1990년 14억에서 1996년 151억식으로 급격히 늘어나고 있었다.

반면에 일인당 소비량은 한국,대만,홍콩,일본에 훨씬 못미치는 초기의 라면시장이 형성되어 있는 상태였다.

이처럼 거대한 소비인구와 지속적인 경제성장에 따른 개인소득증가, 낮은 1인당 라면 소비량 등으로 볼 때 중국의 라면시장은 엄청남 매력적인 시장임에 틀림이 없었다. 비록 중국의 소비자 유통이 체계화되어 있지 않고 상거래의 관행이 정착되지 못하다는 단점이 존재하기는 하였지만, 농심의 입장에서는 중국시장의 선점을 위하여 이 같은 기회를 놓칠 수  없는 중요한 시기였다.

2.중국시장의 STP전략

(1)Segmentation

중국은 13억이라는 세계 제 1의 인구를 가진 나라이다.

이 막대한 인구 모두를 대상으로 마케팅을 한다면 기업으로서는 감당하기 힘든 막대한 자금과 시간,노력이 필요하다.

따라서 어떠한 기업이 중국에 진출하려면  중국이란 나라를 지역별이든 나이별이든 계층별이든 세분화가 있어야 한다.

시장을 세분화하는 방법은 여러 가지가 있겠으나 가장 손쉽게는 연령과 세대에 의해 '신세대층','중장년층', 및 '노년층'의 3가지 집단으로 나누어 볼 수 있다.

신세대층은 변화에 가장 민감하고 혁신적인 소비성향을 보이는 계층이며, 청장년층은 변화에 적응하며 빠른 현대화 소비경향을 보인다.

또한 60세 이상의 노년 소비층은 그 숫자가 매년 증가하는 추세이며, 개인소득의 증가로 미래의 새로운 소비 주체로 부각할 가능성이 크다.

각 계층별 변화의 양상은 다음과 같다.

①소비 문화를 선도하는 신세대층

현재 중국의 소비의 주류는 18~35세의 청장년층으로 볼 수 있다. 하지만 주목해야 할 것은 시간이 지남에 따라 지금의 신세대층이 점차 소비의 주류로 부상하고 있다는 점이다.

이들 신세대층은 기성세대와는 판이하게 다른 성장 배경 속에서 자라왔다.

70년대 후반 이후에 출생한 이들은 문화대혁명과 같은 비극적인 역사를 겪지 않았으며, 개혁 ㆍ개방의 단 과실만을  맛보며 성장해왔기 때문에 소비 성향이나 라이프스타일 등이 기존 세대보다 훨씬 선진화되어 있는 것이 사실이다.

여기에 더해서 76년부터 시행된 정부의 산아제한 정책으로 인해 형제가 없이 귀하게만 자란 '소황제'의 기질은 기성세대의 근면 검소함과 대비되는 특성으로 볼수 있다.

조사에 의하면 북경의 일반 가정에서는 가구 지출의 약 66%가 자녀에게 집중되고 있는 것으로 나타났으며, 현재까지도 도시 가구 지출의 50~70%가 이 '소황제'를 위한 소비에 쓰여지고 있다.

이러한 현상은 신세대층의 소비행태에 그대로 반영되고 있다. 몇 년 점 '북경 자전거'라는 영화가 있었는데 그 영화를 보면 한 청소년이 자신이 원하는 고급 자전거를 구입하기 위해 아무 죄책감 없이 부모의 돈을 훔치는 장면이 나온다.

이것은 자신이 원하는 것은 꼭 손에 넣어야 한다는 중국 신세대층의 소비 심리를 단적으로 보여준것이다. 이들의 소비 행위는 더 이상 필요한 것을 구매하는 차원이 아니라 자신과 가족의 삶의 질을 높이고,소비 행위 자체를 즐기는 수단으로 바뀌고 있다.

②실질적 소비의 주체,중장년층

기본적으로 구매력을 갗춘 중장년층이 중요한 소비 주체임은 두말할 나위가 없다.

이들은 20여 년에 걸친 경제 개혁을 이끌어 낸 주인공이며, 소비의 주체다.

또한 이들은 다시 몇 가지의 세분 집단으로 나누어 볼 수 있다. 온포족,소강족 등 상대적으로 소득이 낮은 계층은 소비의 성향이 매우 보수적이며 안정적 생활을 지향한다.

반면 소득이 높은 개인사업가,외국 기업종사자,전문직,연예인등의 계층은 서구 문화를 추구하며 상당히 소비 지향적인 성향을 보인다.

③미래의 소비자,노년층

1996년을 기준으로 중국의 60세 이상 노년층은 이미 1억 1천만 명을 넘어섰으며, 2001년에는 약 1억3천만 명에 달할 것으로 보인다.

또한 정부가 9월 9일을 '경로의 날'로 제정하고 노인 복지법 등을 개정하는 등, 최근에는 노년층의 사회적 지위도 상승하고 있다.

(2)Targeting

농심 신라면은 소비경향이 크고 안정적인 생활을 하는 소득이 높은 소비자층과 소비력이 강한 신세대를 타깃으로 잡았다.

즉 신라면은 13억 중국 인구 중 6%인 7,800만명에 이르는 고소득층을 겨냥한다.

그 중에서도 농심은 상하이 라면시장만을 선택한다. 상하이 인구는 1,700만명이다. 중국에서 가장 소득이 높은 지역이다.동시에 현대적 유통시장이 가장 발달해 있다.

일반적으로 시장점유율 6%면 시장에서 간신히 살아남는 군소업체에 불과하다. 하지만 막대한 인구를 가진 중국시장이기에 비록 6%이기는 하지만 확실한 타깃 마케팅을 할수 있고 많은 수익을 올릴 수 있는 것이다.

①지역변수 : 중국 상하이 지역

②인구통계학적 변수

ㆍ사회계층 : 상하이의 중상류층

ㆍ소득 : 중산층 이상의 일정 소득 이상의 가정

ㆍ나이 : 18~35세 신세대층

③행동적 변수 : 정체성보다는 보다 좋은 품질의 제품을 선호

(3) Positioning

똑같은 제품,똑 같은 품질, 똑같은 성능을 가지고 경쟁사와 판매경쟁을 한다면 그 제품의 판매는 쉽지 않을 것이다.

그러나 자사 제품이 경쟁사 제품보다 우수하거나 다른 용도가 있다면(제품의 차별화 : Differentiation)판매가 용이하게 될것이다.

따라서,시장세분화를 통해 자사와 경쟁사의 제품력과 품질, 가격 등을 비교하여, 자사의 강점을 차별화하여 Positioning하는 전략은 중요한 마케팅 요소임에 틀림없다.

농심은 신라면은 다른 라면과 달리 매운맛을 강조했고,첫째 경영목표인 고급이지지 심기에 일단 성공했다는 평가를 받고 있다.

소득 수준이 높은 상류계층을 집중 공략한 것이 주효했다고 보여진다.

고소득층을 겨냥한 농심 신라면은 고품질 전략을 시행하였다.

처음 농심 신라면의 진출 도시가 상하이인 것도 상하이가 중국의 도시 중 고소득층이 가장 투텀기 때문이다.

농심은 모든 제품에서 넘버원(No, 1)브랜드 전략을 지향하고 있다. 넘버원 브랜드 전략을 고수하는 것은 유통업체들과 긴밀한 협력체제를 구축할 수 있기 때문이다.

잘 팔리는 제품은 유통업체에도 이익이 되는 만큼 유통업체 스스로 판매를 늘리려고 애쓴다는 설명이다.

넘버원 제품의 확대가 불황을 이기는 비결인 것이다. 상하이 시장에서도 주요 공략 대상을 대형 할인매장으로 제한했다.

중국에서 월마트나 까르푸 같은 할인매장은 단순한 수퍼마켓 이상으로 의미가 있다. 중류층 이상이 쇼핑하는 장소로 시장에서 오피니언 리더 구실을 한다.

할인매장에서 잘 팔리는 제품은 구전효과가 만만치 않다.덧붙여 중국 내의 '한국브랜드인지도'식품 면에서는 농심이 1위를 차지하는 쾌거를 이뤘다.

또 다른 이유도 있다. 흔히 중국에서 외상 거래는 판매 대금을 뜯기는 지름길이라고 한다.

아니면 외상매출금 회수 때문에 대리점에 끌려 다니는 사례도 적지 않다. 대형 할인매장은 다르다. 대부분 다국적기업이 운영하고 중국 할인매장도 대기업들이 운영한다.

상하이에는 현재 대형 할인매장이 28개 있다. 농심은 현재 할인점,연쇄점,대리점 영업을 한다. 할인점과 연쇄점은 외상거래 위주다.

매출채권 회수기간은 평균 40일 정도다. 반면 대리점은 아직 철저한 현금거래다.

S : 라면을 구입하는 소비자들의 개성, 소득수준,라이프스타일,직업,교육수준의 요인에 따라 시장을 세분화

T : 새로운 문물에 거부감을 드러내지 않는 신세대와 실질적인 구매력이 있고 안정적인 소비를 하는 고소득층을 공략, 고소득층이 발달되어 있으며, 새로운 제품에 대한 거부감이 별로 없는 편인

    대도시로 지역을 공략

P : 뛰어난 기술력으로 고급화를 구축하여 고급브랜드라고 생각할 수 있도록 하고 타겟,개방적인 고소득층이기에 가격에 중점

먼저 대금을 갖고 와야 제품을 공급한다. 농심은 상하이 한 곳에만 집중적으로 공략하면서 유통망을 완벽하게 장악할수 있었다.

상하이를 10개 지역으로 분류해 대리점,연쇄점,할인점에 대한 모든 자료를 철저하게 분석해 유통전산망을 구축해 놓았다. 상하이 유통중심지인 구베이 까르푸 매장은 인스턴트 식품진열대에는 농심 신라면이 가장 눈에 띄는 좋은 위치를 차지하고 있다. 베이징 국제무역전시센터 옆에 있는 까르푸 매장도 마찬가지다.

슈퍼마켓에서 가장 좋은 진열 위치를 차지한다는 것은 그만큼 잘 팔리는 제품이라는 의미다.

3. 농심의 상하이 지역 진출

농심이 중국진출을 고민하던 1994년 당시는 한국의 식품회사들은 대부분 동북 3성인 길림,흑룡강,요녕 지역에 진출하였다.

그 이유는 그곳에 거주하는 조선족 동포를 통하여 한국 상품에 대한 인지도가 비교적 잘 형성되어 있어 쉽게 접근이 가능했고 판매를 할수 있었기 때문이다.

그 당시 농심이 생산하는 라면도 이미 보따리상 혹은 수출형태로 상당량이 동북지방에서 소비되고 있어서 동북지역의 진입은 거검확보가 용이하고 물류비절약,단기간 내 판매량증가 가능성 등 긍정적인 요인이 많았다. 그럼에도 불구하고 동북지역을 포기하고 중국의 심장이라 할수 있는 상하이 지역을 선택한 것은 농심의 전략적 선택이었고, 해외시장에서 농심라면의 신라면 브랜드를 알릴 수 있는 계기가 되었다.

제품생산과 소비지에 따라 선호를 달리하는 중국 소비자들에게는 최고의 소비도시로서 상하이 제품이라는 것이 큰 매력을 가진다.

이처럼 고급 소비재는 상하이에서 승부해야 한다. 상하이에서 성공한 브랜드는 전국적으로 확대하기 쉬우나 지방에서 성공한 브랜드는 전국적으로 판매하기가 쉽지 않다.

이러한 전략적 이유에서 농심은 상하이를 포기할수 없었고, 상하이에 공장을 설립하기로 결정하였다.

4. 농심의 합작투자의 실패와 직접투자를 통한 진출

중국의 관세는 1992년 평균관세율이 43.2%에서 점차 낮아져 1999년 이후 16.78% 수준으로 떨어지기는 했으나,완제품과 소비제품의 관세율은 여전히 매우 높아서 심한 관세장벽이 구축되어 있는 상황이었다.

1995년 중국 진출 시의 관세율도 매우 높은 수준이었다. 또한 중국 라면 시장은 1,800여 개 업체가 치열하게 경쟁하는 시장이어서 관세로 인해 제품 원가가 올라갈 경우 신라면의 경쟁력은 낮아질수 밖에 없었다.중국은 외국기업 투자 장려 정책으로 인해 각종 제도가 잘 정비되어 있는 편이었다. 저렴한 노동력과 값싼 원재료 확보가 용이하다는 것도 매력으로 작용했다.

또 라면의 신선도 유지기한이 생산 일에서 4개월 이내여서 수출보다는 현지에서 생산하는 것이 더 유리했다.

이러한 이유들로 인해 농심은 중국에 투자를 하기로 결정했다.

농심은 중국 진출 시 위험도가 적은 합작투자로 시작, 자생력을 갖춘 후 직접투자로 전환하는 전략을 선택하였다.

광활한 중국 영토를 커버할 유통망도 부재했고,단시간 내 중국 국민의 기호를 파악한다는 것도 어려웠기 때문에 중국 현지 시장에 대한 지식을 가진 합작파트너와 협력하는 방식을 선택한 것이다.

파트너는 대만의 왕왕이라는 기업이었다. 이 회사는 이미 전국적인 유통망을 갖고 있었는데,농심은 이를 통해 신라면을 유통시켜 유통비용을 절감하고자 했던 것이다.

한편 왕왕 측에서는 제과부문에서 라면으로 업종을 확대하고자 했는데,대만 1위 업체인 팅이가 캉스푸 상표로 이미 진출해 있어 이를 따라잡기 위해 중국시장에 전략적으로 접근할 필요가 있었다.

이때문에 1994년 왕왕측에서 먼저 농심에 상하이 합작공장 설립을 건의 하였고, 1995년 양사는 '상해농심왕왕식품 유한공사'를 설립해 중국에  진출하게 된다.

농심과 왕왕은 가각 50:50의 지분을 가지고,생산은 농심 측이 판매는 왕왕 측이 맡게 되었다.

그러나 농심과 왕왕의 합작은 오래 가지 못했는데, 그 이유는 양측이 동등한 지분을 갖고 모든 의사결정에 있어서 각자 기업의 이익을 추구하다 보니 경영상 충돌이 잦았기 때문이다.

결국 농심은 왕왕의 지분을 인수하여 100% 단독투자를 하게 된다. 농심이 단독 투자를 선택한데에는 다음과 같은 이유가 있었다.

첫째, 1995년 진출 당시보다 중국시장에 대한 시장 지식을 쌓아 자신감을 갖게 되었고,

둘째,단독투자를 해야 농심의 핵심역량중 하나인 라면 수프 및 면발을 만드는 기술의 유출을 방지할수 있었으며,

셋째,단독투자 법인형태여야  한국의 본사와 유기적으로 연결되어 빠르게 성장하는 중국시장에 대한 신속한 의사결정을 내릴수 있었기 때문이다.

단독투자로 전환한 뒤 농심이라는 회사 이름을 앞세운 광고와 홍보 활동을 펼친 결과,이 회사는 훗날 제과 시장에 진출할 때도 유리한 입장에 설 수 있었다.

중국 진출 당시 업계에서는 우려의 목소리가 적지 않았다. 중국인의 입맛과 한국인의 입맛이 다르고,이미 대만 업체들이 생산하는 저가 라면이 시장을 장악하고 있었기 때문이다.

중국인의 입맛에 맞는 라면을 개발할까도 생각했지만, 그런 것들은 중국인들이 가장 잘 만들기 때문에 우리는 우리 입맛으로 승부해야 한다고 결정을 내리고,가장 자신있어 하는 제품인'신라면'을 전면에 내세유게 된다.

당시 중국의 라면 시장은 가격대 별로 크게 양분되는 양상을 보였고,시장에서는 빠른 경제성장으로 중국 소비자들의 가처분 소득도 빠르게 증가하여 고품질 고가격 상품의 수요가 증가하는 상황이었다.

결국 농심은 고가 시장을 목표시장으로  삼게 된다. 즉 13억 중국 인구 중 6%인 7,800만 명에 이르는 고소득층을 겨냥하여 대도시의 1,000위안 이상 소득을 올리는 중산층을 대상으로 제품을 판매하기로 한것이다.

이 계층의 특성은 품질을 한국과 같은 수준으로 유지하는등 맛과 품질 관리에 노력을 기울였다.

당시 농심은 한국시장에서 검증된 맛과 품질을 가지고 있었으며, 제품 생산에 관해 축척된 노하우가 있었다. 또한 장기간 주변 국가들의 식문화에 대해 연구해 왔으며,식품제조에 대한 여러 지적재산권을 확보하고 있었다.반면 농심이 주력제품으로 택한 신라면의 매운 맛을 중국인들은 전통적으로 즐기지 않았고,이들이 주로 소비하는 제품이 봉지면이 아니 용기면이라는 것, 이미 대만 업체들이 시장을 선점하고 있었다는 것, 그리고 다양한 먹거리가 발달하여 새로운 라면이 침투할수 있는 여지가 적을지도 모른다는 점에서 불리점을 안고 있었다.

농심에서는 중국 소비자에게 매운 라면이야말로 진정한 라면이라는 것과 라면은 끓여 먹는 것이라는 인식을 심어주기 위해, 진출 초기에 매출액의 절반 정도를 광고에 쏫아 부었다.

인쇄광고와 TV 및 시내버스를 활용한 옥외광고를 통해 라면은 끓여 먹어야 제 맛이라는 켐페인을 전개했다.

농심의 첫번째 TV광고는 부자가 출연하여 아버지가 "라면은 어떻게 먹어야 맛있지?"라고 물으면 아들은 "당연히 끓여 먹어여 맛있죠."라고 답하는 단순한 내용이었는데,이를 통해 라면의 조리방법이 조금씩 바뀌기 시작했다.

또 시식행사를 통해 소비자들이 선입겸을 바꾸는 데 주력했다.

매운 맛에 익숙하지 않은 중국인에게 신라면의 맛은 화끈한 맛이었으나, 한번 매운 맛에 빠지면 계속 찾게 된다는 것에 주목한 것이다.

이 때문에 사천성 출신의 덩샤오핑이 즐겨쓰던 말인 "매운것을 먹지 못하면 남자가 아니다"라는 슬로건을 담은 광고를 상해와 북경 시내버스 광고판에 대대적으로 실었다.

이러한 인식 전환 노력으로 인해 농심은 중국 라면시장에서 가진 약점들을 차별화라는 장점으로 전환함으로써 신라면 고유의 이미지를 각인시켰다.

이러한 신라면의 마케팅 노력으로 인해 전체 고급 라면 시장에서는 방편면 대신 라면이라는 이름이 일반 명사로 쓰이고 있다.

농심은 또한 브랜드 인지도 상승을 위한 노력을 계속하고 있는데,중국인들에게 인기가 많은 이창호 9단이 참가하는 '농심 신라면베 세계바둑 최강전'의 개최가 그 대표적인 예이다.

이러한 노력으로 인해 중국 전체 라면시장에서 농심이 차지하는 비율은 2%밖에 되지 않음에도 불구하고,신라면은 상해 지역 라면 브랜드 지명도 3위로 인지도가 상승 중이며, 고가 라면이라는 이미지가 정착되고 있다.

현재 농심은 1.8위안 이상의 고급면 중 봉지면 시장을 40%정도 차지하고 있는 것으로 파악된다.

농심은 1996년 9월 상해에 첫 번째 해외공장을 설립하여 라면을 생산하기 시작했다. 이 회사가 첫 번재 진출지로 상해를 선택한 이유는 다음과 같다.

신라면의 경우 가격이 상당히 높은 편이어서 법인 소재지는 인구통계학적으로 중산층 이상의 일정 소득을 유지하는 사람들이 많은 지역이어야 했고,소비자 행태적으로도 가격 민감도가 작고 고품질을 선호하는 사람들이 많은 지역이어야 했다.

여러 도시가 후보에 올랐지만 소비력과 생산유통을 위한 기본 시설 구비 수준들을 고려할때 상해가 가장 적합한 곳이었다.

진출 당시 상해에는 약 1,700만명의 인구가 거주하고 있었으며, 중국내에서 현대적 유통이 가장 발달해 있었다. 상해 공장은 대지 1만평,연건평 4,300평에 라면 제조설비 4라인을 설치하여 연간 4억개 이상의 생산능력을 갖추고 있다.

한편 상해공장에서의 판매가 본 궤도에 이름에 따라 청도와 심양에도 생산 라인을 설립했다.

1998년 청도에 제 2의 농수산물 가공 및 수프생산 공장을 완공한 데 이어,2000년 11월에 중국 심양에 라면과 스낵 공장을 설립하였다.

심양 공장에서는 새우깡,양파링,쫄병스낵등이 생산된다. 최근에는 이 두 공장의 비중이 점차 확대되고 있다.

5. 농심의 향후 전략

13억이라는 세계 최대 인구와 문화의 유사성,한류 붐 등으로 성장 가능성이 가장 기대되는 중국은 해외사업의 첫 관문이다.

중국에 이미 진출한 국내식품 ㆍ외식 기업들은 올해를 분기점으로 삼아 중국 사업확장을 위한 총력전을 벌일 계획이어서 어느때보다 치열한 격전이 예고되고 있다.

중국,그중에서도 세계 유수 기업들의 본 ㆍ지사가 밀집돼 있는 상하이는 글로벌 입맛을 잡을 수 있는 테스트베드이기도 하다.

《토의 질문》

1. 농심라면의 중국진출 배경은 무엇인가?

2.농심이 중국의 동북지역이 아닌 상하이 지역을 선택한 이유는 무엇인가?

3.농심의 중국시장의 STP 전략을 분석하시오

4.향후 농심라면이 중국시장에서 지속적인 경쟁우위를 위해 필요한 것은 무엇인가?