2022학년도 【프로젝트관리론】 학수번호 ; 77902-01

①권은숙/②김지유/③김태형/④김현녕/⑤남태욱/⑥서종철/⑦신상인/⑧엄용진/⑨윤영선/⑩이경현/⑪이완일/⑫이화경/⑬정인선

1.프로젝트의 개요

타당성 조사가 완료되고 사업계획서를 입안하게 되면 실행 계획 단계에 접어든다.

이 모든 관계를 프로젝트 관리추진기법을 활용하여 실행 할수 있는데, 아래 사항들을 고려해야 한다.

우선 프로 젝트는 목적설정, 목표설정,점검전 파악,과업목표 명확화, 과업관계의 정립,과업별 소요시간 측정,스케줄 작성의 단계를 거치면서 목표지향적인 활동을 유지하게 된다.

그리고 개인 혹은 단체의 관리,동기화,정보제공,합의도출,권한제고,창의적이 문제해결을 통하여 문제점에 대한 시간과 비용을 최소화 할수 있을 것이다.

프로젝트는 주어진 예산으로 일정시간 내에 목표를 달성하여야 하며, 시간과 끝이 분명하다.

프로젝트를 완성하는 데 필요한 자원을 적절히 조합하고 운영하는 기법이 프로젝트 관리이다.

프로젝트를 관리하기 위한 자원으로는 기능,기술,재능,협력,시설,컴퓨터 등의 비품,정보,그리고 재정이다.

프로젝트 관리는 1960년대 미국 항공우주프로그램으로 부터 발전하였으며, 정부,군대, 사기업 등으로 확장되어 실시되고 있고,프로그램관리,생산관리,건축관리 등에서 활용되고 있다.

프로젝트관리는 일반관리와 두 가지 측면에서 크게 다르다.

한가지는 프로젝트 수명은 일정기간으로 정해져 있는 것이 일반적인데 반하여, 일반기업이나 정부는 반영구적 조직관리라고 할수 있다.

프로젝트 관리에서는 파트타임(part time)제를 많이 활용하는 반면에 일반조직에서는 정식직원(full time)을 채용하는 것을 원칙으로 한다.

일반조직내에  프로젝트 팀을 구성할경우 프로젝트 운영팀 운영과 조직의 일상적업무수행과는  마찰이 있을수 있다.

연구소 등에서 프로젝트를 운영할때에는 여러 프로젝트에 한 사람이 참여하여야 할 경우도 상정할수 있다.

이 때에는 한 사람이 각 프로젝트에 파트타임으로 참여한다고 판단 할수 있다.

물론 실제로 외부에서 한정된 일정기간만 파트타임제로 인원을 보충할 수도 있다(Haynes,1989)

한편 프로젝트는 그 프로젝트의 수명주기에 따라서 프로젝트를 관리자의 업무내용이 독특하게 된다.

프로젝트의 수명주기는 보통 네 단계로 나눌수 있다. 네 단계는 ①프로젝트 인지, ②프로젝트 계획,③계획실행,④프로젝트 완성과 평가 이다.

프로젝트 인지에 대하여는 목표에서 다루도록 하고,프로젝트 계획은 아래 단계를 거친다(표성수,1996)

《프로젝트 계획 단계》

① 목표와 전략 설정

② 과업분석과 각 과업별 하부목표

③ 과업추진 순서결정과 시간계획

④ 예산편성(과업별 및 총예산)

⑤ 과업별 책임분담,조직편성 및 훈련

⑥ 정책과 업무흐름도 작성

☞프로젝트관 무엇인가 ?

우리는 일상생활에서 프로젝트라는 용어를 흔히 사용한다.

예를 들어 남편이 부인에게 "이번 주말, 내 주요 일과(프로젝트)는 차고를 정돈하는 거야"라고 말한다.

이 프로젝트라는 개념이 우리 일상에 깊숙이 들어와 있다는 것을 나타낸다.

그러나 수도꼭지를 고치든 빌딩을 건설하든,혹은 나들이를 준비하든간에 이 모든 것들이 진정한 프로젝트가 되려면 다음과 같은 특성을 내포하고 있어야 한다.

▷목표지향적이다.

▷상호 관련된 활동을 조정하는 과업을 포함한다.

▷유한하게 지속되며 시작과 끝이 있다.

▷어느 정도 독특하다

보통 이러한 4개의 특성은 프로젝트를 다른 일반적인 과업과 구별되게한다.

그런데 이러한 특성들은 각각 나름대로의 중요한 의미를 담고 있으므로 하나하나 깊이 있게 알아야 한다.

2.프로젝트 관리

프로젝트 관리는  조직에서의 업무를 효율적으로 관리하는 수단으로써 지속적으로 발전을 해오고 있다.

특별히 프로젝트관리란 호텔 전반에 걸친 노력이 필요한 것으로써 '프로젝트에 의한 관리(management by project ;MBP)'라고도 한다.

프로젝트에 위한 관리(MBP)는 모든 형태의 업무를 프로젝트로 정의하고 추진하는 것으로서,전형적인 프로젝트 관리가 사용된다.

프로젝트에 의한 관리방법은 각 기능에 필요한 업무의 고유성을 정의하여 기능간에 중첩되는 부분이나 상호관련 등을 밝히는 것이다.

전반에 걸친 프로젝트관리는 조직 내의 여러 목표들이 일치되도록 촉진시키며 프로젝트팀으로 하여금 다른 부서에서 만들어낸 정보를 사용할 수 있는 길을 만들어준다.

기술과 작업내용이 점점 복잡해짐에 따라 효율적인 관리방법의 개발 필요성은 더욱 커져 가고 있다.

치열한 경쟁시장에 선보이게 될 신상품은 구상및 디자인 단계에서부터 생산단계까지 그리고 판로구축,수송과 배달전략에서도 적절한 통합적 프로젝트관리가 필요하다.

신상품이 고객이 이용한 후에도 조직 내부에 있는 기존의 상품들과 신상품이  잘 어우러져 작동할수 있도록 세심한 곤리가 필요하다.

다음의 3가지 법칙들은 어떤 프로젝트 환경에서도 발생될 수 있는 것으로써 특별한 프로젝트의 계획,조직,통제를 이용한 통합적 프로젝트 관리만이 이러한 법칙들의 영향력을 최소화할수 있다.

① 파킨슨의 법칙(Parkinson’s law) : 일은 가용시간과 여유가 있는 데까지 늦어지게 마련이다.

② 피터의 원리(Peter’s principle) :사람들은 그들이 능력밖까지의 일도 하려고 한다.

③ 머피의 법칙(Murphy’s law) : 잘못될 가능성이 있는 어떤 일이라도 일어날 것이다.

 

일반적으로 프로젝트관리에 필요한 기업들은 다음 3가지 형태로 구분지을수 있다(프로젝트 관리의 기본 참조)

① 정성적 기법 : 프로젝트 관리에 필요한 인적 ㆍ조직적 처리과정에 도움을 주는 경영기법

② 정량적 기법 : 프로젝트관리의 결과적인 면에 도움을 주는 분석적 기법

③ 컴퓨터 기법 : 프로젝트의 계획,조직,일정, 통제과정을 단순화 하는데 도움을 주는 소프트웨어와 하드웨어를 말한다.

특별히 소프트웨어는 프로젝트관리에 필요한 정성적 ㆍ정량적 분석에 모두 사용된다.

3.프로젝트 관리의 기능적 요소

프로젝트관리의 중요한 기능적 분야로는 범위,품질, 시간,비용,위험성,인적자원,계약/조달,그리고 커뮤니케이션 등을 들 수 있다.

범위관리란 ? 특정 목표에 따른 프로젝트의 범위를 전체적으로 지휘 및 통제하는 과정으로써 프로젝트의 목표와 목적을 명확하게 설정하고 정의하는 것이 범위관리의 기초를 이룬다.

품질관리란 프로젝트으 성과가 초기에 설정한 목표와 일치하도록 감독하는 과정으로서 프로젝트의 진행이 계획에서 벗어나는 것을 최소화 하는 것이 목적이며,제품의 최종적 심사단계에서만 품질관리를 실시하는 것이 목적이며, 제품의 최종적 심사단계에서만 품질관리를 실시하는 것이 아니라 제품의 수명주기 전반에 걸쳐 지속적으로 실시하여야 한다.

시간관리란  프로젝트의 수행이 신속히 실시될 수 있도록 시간의 사용을 효율적이고 효과적으로 관리하는 것이다.

시간이란 프로젝트의 실시에 있어서 가장 눈에 잘 띄는 것으로서 뛰어난 시간관리의 첫번째 단계는 프로젝트를 성공적으로 완수하는 데 필요한 기술과 과정을 포함하는 프로젝트계획 수립이다.

시간관리의 효과는 일정계획 성과에 곧바로 나타나므로 적절한 일정계획이야말로 프로젝트관리의 중요한 사항이다.

비용관리는 프로젝트관리의 기본적 기능으로서 프로젝트의 성과를 측정하는데  절대적인 기준이 된다.

비용관리란 신빙성 있는 견적및 예측과 예산작성 그리고 보고서 작성을 통하여 프로젝트와 관련되어 사용할 비용 전반에 걸친 효율적 통제활동을 의미한다.

비용에 대한 올바른 견적은 제품의 수명주기 동안 발생할 수 있는 기본적 경비와 관련된 적절한 자료의 수집이 반드시 필요하며, 비용계획은 계획된 작업을 위한 적절한 예산편성과정을 뜻한다.

또한 비용통제는 비용에 관한 자료를 지속적으로 관찰하고, 수집하며,분석하고, 보고하는 일련의 활동을 의미한다.

위험성관리란 프로젝트에 영향을 미칠수 있는 여러 종류의 위험성과 불확신성을 찾아내고,분석하며,밝혀내는 과정을 말한다.

어떤 프로젝트도 계획의 변경이 발생 할 수 있으며, 대부분의 경우 그 계획의 변경은 위험성과 불확실성을 내포하고 있는 경우가 많다.

앞으로 발생이 예상되는 사건과 그들의 발생확률은 위험분석을 통하여 연구되며,프로젝트 팀은 위험분석을 통한 자료들을 사용하여 좀더 발전적인 계획과 통제활동을 준비하게 된다.

또한 프로젝트를 위한 여러 대안과 그것들이 내포하고 있는 위험성을 찾아냄으로써 프로젝트팀은 프로젝트 활동에 필요한 적절한 방향을 잡을 수 있다.

인적자원관리란 ? 고도로 자동화된 생산환경에서도 주체가 되어 일을 추진해 나가는 것은 인간뿐이라는 사실에 바탕을 두고 있다.

따라서 프로젝트의 목표와  목적달성을 위해서는 인적자원의 관리가 가장 중요한 요소이며,프로젝트의 목적달성을 위해서는 인간의 예술적 ㆍ과학적 지식의 활용이 반드시 필요하다.

프로젝트에 참여하는 인적자원의 열의와 능력은 프로젝트를 질적으로 우수하게 만드는 데 결정적인 역할을 한다.

특별히 프로젝트관리자는  인적자원관리에 있어 가장 중요한 역할을 담당하는 자로써 프로젝트와 관련된 내부 ㆍ 외부의 인적자원을 통솔하는 데 뛰어난 지도력과 인간관계의 뒷받침이 반드시 필요하다.

또한 프로젝트와 관련된 인력자원에 대한 법률적 ㆍ경제적 뒷 받침은 인적자원관리의 중요한 사항이다.

계약 및 조달관리는 프로젝트의 목표를 성공적으로 완수하기 위해서 필요한 장비 ,도구, 원자재, 서비스 등을 획득하는 과정을 의미한다.

프로젝트와 관련하여 구입,임대,제작의 선택결정은 시간적 ㆍ비용적 그리고 기술적으로 꼭 필요한 조건을 고려하여 평가되어야 한다.

또한 프로젝트에 참여하는 모든 인원에 대하여 계약규정을 문서화 하고 임무를  명확히 하도록 한다.

특별히 조달업무는 필요한 서비스나 자원을 획득하는 실제적인 과정이다.

커뮤니케이션관리란 프로젝트 환경 내에서 개인간이나 그룹 사이에서 기능적 임무에 관한 의견을 교환하는 것을 뜻하며, 이를 위해서는 일의 추진에 필요한 적절한 조직,루트 그리고 정보의 통제가 있어야 한다.

프로젝트으 성공여부는 프로젝트 내에서의 효율적 커뮤니케이션의 여부와 직접적으로 관련되기 때문에, 대부분의 프로젝트 관련된 문제점의 발생은 적절치 못한 커뮤니케이션에서 기인하고 있다.

4.프로젝트 추진관리과정

프로젝트의 추진과정은 문제점의 도출및 정의에서부터 시작하여 프로젝트가 완료될때까지를 말한다.

여기에서는 일반적인 프로젝트 관리과정의 9단계를 중심으로 그 중요 단계를 살펴보고자 한다.

1) 1단계 : 문제점 도출및 정의

문제점 정의 단계는 제안된 프로젝트의 필요성에 대한 확인과정으로서 대부분의 경우 신제품 개발이나 새로운 공정의 시행 또는 기존 설비에 대한 개선 등의 프로젝트 에서 실시된다.

2) 2 단계 :프로젝트 정의

프로젝트 정의는 프로젝트의 목표를 명확히 정의하는 단계로써,프로젝트에 필요한 임무표(mission statement)가 이 단계를 통하여 만들어진다.

일반적으로 프로젝트레 대한 정의는 프로젝트를 통하여 발생할수 있는 부정적 현상(예 : 납기일을 어기거나, 부적절한 일정계획과 자원할당,품질의 문제,우선순위에 관한 분쟁등)에 대하여 프로젝트관리가 어떻게 사용될 것인가를 명확히 정한다.

3) 3단계 :프로젝트 계획

프로젝트 계획이란 목표를 달성하기 위해서 필요한 연속적 행동의 대략적 윤곽을 나타낸다.

프로젝트 계획은 프로젝트를 어떻게 시작할 것이며 각각의 목적들을 어떻게 수행해 나갈 것인가를 결정하는 것으로서,프로젝트 목표에 대한 간단한 문장 작성에서부터 프로젝트 기간 동안 진행될 자세한 절차수립 등 다양한 사항을 다루어야 한다. 대체적으로 프로젝트 계획은 다음과 같이 요약된다.

① 목적

② 프로젝트 정의

③ 팀구성

④ 성과 기준(시간,비용,품질 등)설정

4) 4단계(프로젝트 조직의 구성)

프로젝트조직의 구성은 프로젝트에 관여한 인적 자원을 그들이 소유한 각각의 기능으로 어떻게 효율적인 통합을 이루는가를 의미한다.

소유한 각각의 기능으로 어떻게 효율적인 통합을 이루는가를 의미한다.

조직의 구성은 일반적으로 프로젝트 계획과 동시에 진행되며, 지휘부는 프로젝트와 관련된 인적 자원에 대한 지도 및 지휘를 담당한다.

프로젝트의 조직의 구성은 사실상 관리기능의 가장 중요한 사안으로서 지휘부는 뛰어난 의견교환 능력과 강력한 지도력을 겸비한 경험이 다양한 매니저들로 구성되어야 하며, 프로젝트 목표를 향한 적절한 업무분배를 통하여 팀 구성원을 지휘함으로써 프로젝트를 성공적으로 이끌 수 있다.

팀 구성원들은 자신이 참여한 작업니 프로젝트의 전체적 목표에 어떤 형태로 영향을 미치는지를 알기 원한다.

따라서  팀 구성원들이  명확히 이해할 수 있는 목표와 작업명령이 정의 될 때  그들은 더욱 힘을 내어 프로젝트에 참여하게 된다.

5) 5단계 : 자원할당

프로젝트 목표와 목적은 적절한 시기와 적절한 장소에 적절한 양의 자원을 할당함으로써 달성될수 있다.

자원으로는 인력,장비,도구,설비,정보, 기술,화폐 등을 들수 있으며, 특별히 인적자원의 경우 현재 참여중인 임무 외에도 동시에 진행중인 다른 프로젝트에도 참여할수 있다는 점과 특수장비의 경우도 다른 팀의 관리하에 사용될 수도 있기 때문에 적절한 할당을 하여야 한다.

6) 6단계 :프로젝트 일정 계획

프로젝트 일정계획은 자주 프로젝트 관리의 주요 사항으로 언급되는데, 그 이유는 일정계획의 주된 목적이 적절한 시간범위 내에서 프로젝트의 전반적인 목적을 달성하기 위하여 자원을 할당하는 작업이기 때문이다.

일반적으로 프로젝트의 목적들은 특성상 서로 상충되는 경우가 많다. 예를 들어, 프로젝트의 완료까지 걸리는 총시간을 최소화하는 것과 프로젝트에 투입되는 총비용을 최소화하는 것은 서로 그 목적이 상충된다. 따라서 프로젝트의 일정계획은 다목적 의사결정문제라 할수 있다.

일정계획은 작업스케줄상의 특정 임무에 특정 시간대를 할당하는 작업으로서 자원의 이용가능성,시간적제약, 긴급수준, 기대되는 성과수준, 선행조검, 작업의 우선순위,기술적 제약 그리고 기타 많은 요소들이 할당되는 시간의 범위가 반드시 그 작업을 성공적으로 완수하게 할 수 있다고 보장할 수 없다.

결과적으로 프로젝트의 일정계획 기간 동안 내내 미우 세밀한 통제가 지속적으로 이루어져야함 한다는 것이다.

프로젝트의 일정계획에 사용되는 기법들로는 다음과 같은 것들이 있다.

① 일정계획 기법들 ( CPM ,PERT,Gantt 차트)

②자원 사용 가능성 분석( 인적,물적,금전적)

7) 7단계 프로젝트 추적 및 보고

본 단계는 프로젝트으 결과가 프로젝트의 계획과 미리 설정된 성과특성치들과 일치하는지이 여부를 검사하는 단계로서 프로젝트 통제의 선행단계라 할 수 있다.

프로젝트이  진행상황에 대한 적절한 보고는 프로젝트 진행과정이 계획에서부터 이탈할 경우 쉽게 발견할 수 있게 하고,이에 따른 적절한 수정및 보완활동을 준비할수 있게 한다.

8) 8단계 : 프로젝트 통제

프로젝트 통제는 예상하고 있는 결과에 못 미치는 프로젝트의 진행및 중간 결과물들을  적절하게 수정하는 일련의 활동을 말한다.

통제 활동은 측정과 평가, 그리고 이에 따른 수정활동으로 이루어지는데, 측정이란 프로젝트 목적에 따라 계획성과치와 실제 성과치와의 차이점 및 관계를 측정하는 행위로서 측정변수와 측정비율,그리고 측정방법 등은 계획단계에서 부터 미리 명확히 언급되어야 하며, 수정활동으로는 일정계획 재수립, 자원의 재할당, 임무성과의 재조정 등을 들수 있다.

정리해 보면 통제활동으로는 다음과 같은 것을 들 수 있다.

① 추적및 보고

② 측정및 평가

③수정활동( 계획 재조정, 일정계획 재수립등)

9)9단계 :프로젝트 완료

프로젝트 완료는 프로젝트이 마지막 단계로서 시작단계만큼이나 마무리 처리작업도 프로젝트 관리에서는 중요하다.

프로젝트는 초기의 계획단계에서부터 완료단계의 모든 활동이 미리 정의되어야 하며,특별히 프로젝트의 완료단계는 가능한  한 신속히 처리되어야 한다.

또한 프로젝트의 결과를  개선하거나 확장할 수 있도록 필요한 후속활동을 준비하는 것도 이 단계에서 해야 할 작업이다.

5.프로젝트 관리자의 역할

프로젝트 관리자는 업무명세서에 대하여 프로젝트 발주자 내지 최종 수용자의 동의를 얻어야 하고 서면으로 기록을 남겨야 한다.

과업 내용이 바뀔 때마다 재동의가 필요하고 이를 기록으로 남겨야 한다.

프로젝트관리자는 처음부터 끝까지 조직하고, 계획을 구조화하며,관련 당사자들이 계획을 수용하고 지원하게 하며, 목표측정 도구를 개발하여 과업수행 정도를 측정한다.

프로젝트 관련 정보시스템을 개발하고 ,팀을 모아 동기를 부여하며 문제해결능력을 함양하며,시간과 예산의 낭비를 방지하면서 인력과 재원을 적절히 활용한다.

프로젝트 관리자는  협상을 할 기회가 많다. 협상(negotiation)이란 협상 당사자간에 어떤 사안에 대하여 결정적 권한이 없을 경우에 당사자들을 분리시키는 문제에 대하여 의견의 일치를 가져오기 위하여 행하는 일련의 토론과정을 말한다.

협상을 하기 전에 준비를 철저히 하고 왜 어떤 결과를 원하는지를 파악하고, 상대방이 원하는 바도 아는 것이 좋으며, 만약 협상에 실패할 경우에 무엇을 할 것인지를 생각해 두어야 할것이다.

협상 테이블에서 협상을 하지 않고, 그냥 과감히 일어설수 있을 정도로 강력한 위치에 있다면 유리한 입장에 서서 협상에 임할 수가 있다.

협상에 임함에 있어서 상대를 이해하기  위해서는 상대가 무엇을 의미하는지 질문하여 명확히 파악하고, 파악된 바를 기술한 뒤에 상대방이 의미하는 것과 같은지를 확인한다.

효율적인 협상을 하기 위해서는 잘 들어야 하는데, 두 당사자가 협상을 할 경우 될 수 있으면 총 대화내용 중에서 50%이상을 말하지 않는 것이  잘 듣고 있다는 증거라고 받아들일 수도 있을 것이다.

생각하기 위해서 침묵으 시간도 필요할 수 있으므로 침묵시간을 억지로 메우려하거나 서둘러 협상시간을 끝내려고 할 필요는 없을 것이다.

협상내용은 기록을 함으로써 추후 불확실한 기억에만 의존하여 혼란을 겪는 불편을 없애도록 하여야 할 것이다.

브래인 스토밍(brain storming)기법을 활용하여 창의적인 협상으로 이끌어 갈 수도 있는데, 이 기법을 활용할 때에는 시간을 충분히 할애하고 비평을 피하면서 창조적 탐색을 할 기회를 갖도록 하여야 할것이다.

상대방의 입장을 이해하고  그들의  입장도 생각해 주어야 쌍방이 승리하는 협상(win -win negotiation)이 될 수 있을 것이다.

협상에서 마무 대가도 받지 않고 어떤 것을 주는 것은 피해야 할 것이며,최소한 미래에 어떤 대가를 지급하겠다는 약속이라도 받아내어야 할것이다.

협상의 기본적인 원리는 나에게 값싸지만 상대방에게 중요한 것을 주고, 상대방에게 별로 중요하지 않지만 나에게 중요한것을 받는 것이다.

협상을 하다보면 감정적 대립이 될 경우도 있는데, 잠시 회의를 연기하는 것이 바람직할 수도 있다.

감정적 대립으로 인하여 적대적 언어를 활용하여 상대를 굴복시킬수 있다는 생각은 무모한 것이며,문제의 해결에 별로 도움이 되지 않는다.

그보다는 (개인적 사과가 아니라)현재 처한 상황이 효율적이지 못함을 사과하는 것이 바람직할 것이다.

특히 극단적인 대안만을 상대방에게 강요하는 경우는 피하는 것이 좋을 것이다.아울러 적절한 협상기한을 정함으로써 필요한 대화만을 하게 할수 도 있을 것이다.

자기 주장에 대한 고집은 문제가 중요하고 자기 신념에 반하며 궁지에 몰려 있으면서 상황이 자기 자신에게  적대적일 경우에 강하고, 협조하는 상대방을 존경하고 중요시 여기며 의지할때에 강해진다.

상대에게 요구하는 협상형태는 고집이 강하고 협조가 약한 상태를 말하며, 상대방의 관계가 별로 중요하지 않으면서 의존적이 아닐때에 나타난다.문제 해결 형태는 고집도 강하고 협조도 잘 되는 상황으로 문제도 중요하고 상대방과의 관계도 중요한 때에 협상시 취하는 방식이다.

교섭은 고집과  협조 모두가 보통 이하인 상황에서 중요한 문제가 모두 강한 집단들에서 문제시될 경우에 모두 어느 정도씩은 포기를 하여야 합의에 이를 수 있는 상태로 문제해결방식으로는 해결할수 없을 때에 쓰이기도 한다.

포기하는 상황은 고집이 약하고 협조가 강한 상태에서 빈번하고,지식이 없어서이든지 아니면 다른 이유에서이든지 간에 당사자에게 별 중요한 문제가 아닐 수 도 있으면서, 단지 좋은 관계를 유지하기 위해서 상대를 따라가는 경우도 있을 수 있다.

요구, 문제해결, 교섭, 포기 등을 사용할 시기를 알아서 활용하게 되면 협상에 도움이 될 수 있다. 장기적인 면에서 성공가능성이 높은 방법을 채택하되 협상 상대들과 좋은 관계를 유지할 수 있는 방법을 강구하여야 할 것이다.

6.프로젝트의 구성요소

제리의 경험은 우리에게 프로젝트 환경에 대해 아주 조금의 식견만을 줄 뿐이다.

그것은 열쇠구멍을 통하여 방을 들여다보는 것과 같은 이치이다.

조금만 노력해도 물론 방안의 의자나 침대 정도는 식별할 수 있겠지만,방안의 전체적 배치나 구도에 대해서는 막연한 생각밖에 갖지  못할 것이다.

완전한 프로젝트 환경을 가정하고 경영적 관점으로 이를 살펴보면, 대단히 복잡하 상황이 드러난다.

마치 천동설으 관점에서 보듯이 완전한 프로젝트 환경을 그리고 있다. 관리자는 사물의 중앙에 놓여 있다. 몰론 이것은 왜곡된 견해이다.

사실 관리자는 지동설처럼 실재적인 상황에 대면해야 한다.

먼저 관리자가 다룰 많은 사람들이 수명주기 가운데 부딪히게 될 복잡한 업무를 알 수 있다. 그런데 복잡한 업무 때문에 프로젝트가 탈선될 수 있다.

에를 들어 한 공급자가 결정적으로 중요한 부품을 늦게 인도하면 프로젝트 일정 전체는 치명적인 손실을 입게 된다.

이러한 문제가 복합화되면 프로젝트 관리자들은 행위자들을 통제하지 못하게 된다.

프로젝트 관리자가 조직의 외부환경과 내부환경을 관리해야 한다는 것을 보여준다.

프로젝트에 있어 인간관계를 다루는 서적이나 강좌들은 보통 프로젝트 관리자와 스태프와의 관계에 초점을 맞춘다.

이러한 관계들은 확실히 중요하다. 그들 중 하나에 문제가 생기면 프로젝트 전체가 위태로월 질수 있기 때문이다.

좀더 자극적으로 그들과 좋은 관계를 갖는 것은 프로젝트를 많이 지원할 수 있게 한다. 좀더 깊이 이러한 행위자나 프로젝트 관리와의 관계를 살펴 보면 다음과 같다.

1) 최고 경영층

조직내에서 최고 경영층은 프로젝트에  직접 개입할수 도 있고, 안 할수도있다. 일반적으로 대규모 프로젝트의 관리자들은 최고경영층과 직접적인 상호작용을 한다.

360라인의 메인프레임 컴퓨터를 개발하는 IBM의 프로젝트는 최고경영층이 밀접하게 개입된 잘 알려진 사례이다.

최고경영츠의 지원을 확보하기 좋은 프로젝트는 가시적인 것이다.

가시적인 프로젝트는 어느 정도 예측이 가능해 보이므로 최상의 요원을  채용하고 필요한 자원을 획득 하기에 용이하다

2) 상사

상사는 조직생활에 편안하게 만들수도 있고 고통스럽게 만들수도 있다.

일반적으로 상사는 프로젝트에서 함께 일할 사람을 결정해주고 사태가 나쁘게 진행될때 방패가 되어주기도 한다. 이해력이 깊은 상사를 갖는다면 편하게 일하게 되겠지만 이와 반대로 사소한 난관에도 책망거리를 먼저 찾는 상사와 일을 한다면 매우 불편한 상황을 맞을 것이다.

3)동료

조직에서 동료 프로젝트관리자와 다른 또래 집단은 동료일수도 있고 적일수도 있다 .

그들이 동료가 되려면 적어도 두가지 의미를 가져야 한다. 프로젝트 관리자에게 중요한 정보와 인적,물적 자원을 제공하고 조직 내에서 일이 추진되도록 도움을 주는 동맹자로 여길때 비로소 동료라고 할수 있다.

4)스태프

프로젝트 관리자가 이용하는 스태프는 전시간 기준으로 프로젝트에 투입되기보다는 외부에서 잠시 차입되는 것이 보편적이다.

5)내부 자원을 통제하는 관리자

프로젝트 관리자에게 특별히 중요한 동료중 하난는 필요자원을 통제하는 다른 관리자이다.

6)내부고객

프로젝트는 내부고객과 외부고객의 필요를 만족시켜 주기 위해 수행된다.

7)외부고객

외부환경에 있는 개인과 조직을 말한다.

8)정부

대 부분의 프로젝트 관리자는 자신의 프로젝트에서 정부에 대해 신경쓸 필요는 없다

그러나 제약, 살충제,금융산업과 같이 심하게 규제된 환경에서 일하는 사람들은 자신의 프로젝트가 관여된 정부규제에 대해 정통해야 한다. 그들은 모든 프로젝트 관리자들에게 공통된 문제뿐 아니라 추가적인 제약 속에서 일해야 한다.

9)하청업자

한조직이 스스로 모든 프로젝트 과업을 수행할 충분한 기술과 능력을 갖추지 못한 경우가 있다.

일반적으로 이러한 예는 대규모 복잡한 프로젝트나 건설 프로젝트에 많다.따라서 프로젝트 관리자는 기본적인 계약법에 따라 하청업자와의 계약에 대한 근본적 지식을 갖고 있어야 일을 수월하게 진행시킬수 있다.

10)공급업자

프로젝트 관리자들은 다른 중요한 일에 주의를 집중하려다가 자칫 공급업자 문제를 등한시하고 싶은 유혹에 빠진다.

그들은 "이들 공급업자들은 전문가이고 나는 다만 그들이 전문적 방법으로 행동할 것이라고 생각한다"라고 말한다.

그런데 이런 가정을 하는 프로젝트 관리자는 난처한 사건을 많이 만나게 될 것이다.

7.경영주체의 확립

1)프로젝트팀의 구성

팀이란 한가지 목표를 달성하기 위해 함께 일하는 개인들의 집단을 말한다.

프로젝트팀의 이상적 인적구성은 다음과 같다(건립계획)

① 경영자

②시장 ㆍ재정분석가

③건축 ㆍ기술자

④토지계획전문가

⑤법률자문위원

⑥경영자문위원

⑦디자이너등

2)자금 조달력

경영주체자에게 보다 더 요구되는 것이 자금조달력이다.

왜냐하면 이러한 사업을 많은 자본의 투자를 요구하고 있다.

사업의 중요한 특징은 부동산업적 성격이 강하고 자본의 회전이 낮다.

따라서 자금회수가 장기적으로 돌아가는 것이 일반화 되고 있다.

때문에 수입과 금리의 균형이 장기적으로 돌아가는 것이 일반화되고 있다. 때문에 수입과 금리의 균형이 손익에 영향을 끼치는 경우가 많고, 차입금으 의존도가 낮아서 그 어떠한 기업보다 안전한 경영을 위해 전력을 기울여야 할 것이다.