■기업 사명및 비전 설정

전략적 마케팅 계획을 수립하기 위해서는 가장 먼저, 기업의 사명을 명확히 하여야 한다.

기업의 사명(Mission)이란, 기업의 존재 목적이자 전략 수립과 실행의 근본적인 지침을 말한다.

보통의 경우 최고 경영층의 철학이 반영되어 있으며,기업의 정체성을 부여하고 기업의 발전 방향을  제시하며 기업의 존재 목적을 개략적으로 표현하는 것이다.

이러한 사명을 명시적으로 표현한 것이 사명선언서(mission ststement)이다, 이는 사업 이유를 이상적으로 표현하고, 존재 이유나 임무 등을 설명해 놓은 선언서이다.

글로벌 기업의 경우,보통 이러한 사명선언서를 가지고 있다.

기업은 비전을 제시하여야 한다. vision이란, 기업의 사명을 성취하기 위하여 수립한 중장기적인 전략목표를 달성한 미래의 모습이다.

이는 장기적으로 구형하고자 하는 바람직한 모습을 담고 있으며, 사명보다 가시적으로 설정되어야 한다.

〈삼성의 사명선언서 예〉

인간의 삶을 풍요롭게 하고 사회적 책임을 다하는 지속 가능한 미래에 공헌하는 혁신적 기술,제품 그리고 디자인을 통해 미래 사회에 대한 영감고취

전세계의 학생, 교육자,창조적인 전문가,소비자들에게 우리의 혁신적인 하드웨어,소프트웨어,인터넷 제공을 통해 최고의 개인적인 컴퓨터 경험을 하게 하는데 기여한다.

〈비전〉 : 미래 사회에 대한 영감, 새로운 미래 창조

〈CJ〉 미션 : ONLY ONE 제품과 서비스로 최고의 가치를 창출하여 국가사회에 기여한다.

〈비전〉 건강,즐거움,편리를 창조하는 글로벌 생활문화 기업

〈핵심가치〉ONLY ONE ①인재 일류인재,강유문화②최초 최고 차별화③상생 생태계 조성,공유가치

■ 환경분석

기업의 사명과 비전을 설정하고 나면, 기업이 처한 환경을 분석하여야 한다.

환경분석이란 기업에 대한 위협 요인을 피하고, 기회요인을 잡을수 있도록 기업 외부 및 내부환경을 분석하고 진단하는 과정을 말한다.

환경은 지속적으로 변화하기 때문에 이러한 변화를 지속적으로 탐색하고 모니터링하는 것이 필요하다.

환경분석에서 기업이 조직의 내부 환경및 외부환경을 탐색하고 평가하는 것은 결과적으로 마케팅의 기회요인과 위협요인을 파악하는 것이라고 할 수 있다.

이러한 환경분석을 크게 ,기업을 둘러싼 내외부 환경을 분석하는 SWOT 분석및 5요소 분석,기업의 개별 사업단위의 매력도를 분석하는 사업 포트폴리오 분석,기업의 성장을 위한 전략을 제시하는 기업 성장성분석의 3개 분야로 나누어 살펴 보도록 하겠다.

우선 기업의 내부및 외부환경을 분석하는 분석도구로, 가장 대표적인 것이 SWOT 분석이다.

SWOT analysis 은 내부환경과 외부환경 분석으로 나눈다.

내부환경분석(internal environment analysis)는 기업 주요 기능,문화조직구조,운영효율성,브랜드이미지,기술력,정보력등 기업 내부의 역량을 분석하는 것으로 강점(Strengths)과 약점(Weaknesses)요인으로 나누어 분석하는 것이다.

외부환경 분석(external environment anaiysis)은 기업의 정치적,경제적,사회문화적,기술적 환경을 분석하는 것으로,기회(Opportunities)요인과 위협(Threats)요인을 분석하는 것이다.

기회(O)와 위협(T)이 결합하여 OT를 구성하는 것이다.

그래서 강점(S),약점(W),기회(O),위협(T)을 분석한다고 하여 SWOT분석이라고 한다.

SO 戰略은 자신의 강점및 외부 기회를 모두 활용하는 전략(사업다각화, 세계화등 공격적 전략)이라고 할수 있다.

WO戰略은 자신의 약점은 보강하고, 외부 기회는 활용하는 전략(틈새시장 공략)대표적인 것이다.

ST戰略략은 자신의 강점은 활용하고 외부 위협은 극복하는 전략(차별화전략,전략적 제휴)을 말한다.

W戰略략은 자신의 약점을 보강하고 외부 위협을 극복하는 전략(사업매각,철수등의 방어적 전략)이라고 할수 있다.[삼성전자 휴대폰 사업부문의 SWOT분석 참조:그림 2-4참조:24page상단]

기업의 환경을 분석하는 다른 방법은 마이클 포터[Michael porter]의 5요인 분석이다.

5요인분석(Five Forces'Analysis)은 5개의 환경적 요인으로 산업을 분석하는 도구로 흔히 산업구조분석이라고 하는데,경영전략에서 가장 많이 활용하고 있는 분석 도구중 하나이다.

마이클포터(Michael E.porter는 산업에 참여하는 주체를 기존 기업들, 신규진입자,공급자,구매자,대체재로 구분하고, 이들 간 경쟁관계에서의 우위에 따라 각 기업및 산업의 수익률이 결정된다고 보았다.

구체적으로는 산업 내의 기존 기업 간 경쟁의 정도,신규 진입자의 위협,공급자의 협상력,구매자의 협상력,대체재의 위협의 5개 요인이 기업 및 산업의 수익률을 결정한다고 보았다.[그림2-5 참조]

산업내 기존 기업 간 경쟁의 정도는, 기업간 경쟁이 심하면 수익률이 낮아지고,경쟁이 심하지 않으면 수익률은 높아진다.

기존 기업간 경쟁의 정도는 경쟁자의 수, 산업 성장 속도,철수 장벽(exit barrier,해당 산업에서 철수하는 데 드는 비용 등의 장애)등에 따라 달라진다.

신규진입자 위협의 경우 산업에 새로 진입하는 것이 쉬우면 신규 진입자의 위협정도가 커져서 산업의 수익률은 낮아지고,반대로 새로 진입하는 것이 쉬우면 신규 진입자의 위협 정도가 커져서 산업의 수익률은 낮아지고,반대로 새로 진입하는 것이 어려우면 신규 진입자의 위협은 적어져서 수익률이 높아질 것이다.

이러한 신규 진입자의 위협은 필요 자금의 규모,규모의 경제, 제품차별화,정부정책 등에 따라 달라진다.

공급자의 협상력의 경우,원자재 공급업체의 협상력이 크면 수익률이 낮아지고, 협상력이 작아지면 수익률이 높아질 것이다.

공급자의 협상력은 공급자의 수,공급자 제품의 차별성 등에 따라 달라진다.

구매자의 협상력도 제품 구매업체의 협상력이 크면 수익률이 낮아지고,협상력이 작아지면 수익률이 높아질 것이다.

구매자의 협상력은 구매자의 수,구매량,구매 제품의 차별화 등에 따라 달라진다.마지막으로 대체재의 위협은,대체재가 있으면 수익률이 낮아지고,대체재가 없으면 수익률이 높아질것이다.

SWOT 분석에서와 같이,삼성전자 휴대폰 사업부문을 가정하여 휴대폰 산업을 예로 아주 간단하게 설명하겠다.

먼저, 기존 기업 간 경쟁의 정도는 기존 휴대폰업체 간 경쟁이 치열하다.특히,샤오미(Xiaomi),화웨이(Huawei)등 중국업체들의 성장 및 공세가 대단하다.

신규 진입자의 위협은 휴대폰 산업으로 새로 진입하는것은 다른 산업에 비하여 상대적으로 수월하다.

에를 들어,반도체 산업에 비교하면 투자 자금도 적게 소요된다.

공급자의 협상력은 휴대폰 부품 공급업체가 삼성전자에 대하여 강력한 협상력을 발휘하기 어렵다고 볼수 있다.

즉,삼성전자는 부품 대량 구매자로서의 지위에서 여전히 강력한 파워를 행사하고 있다.

구매자의 협상력은 삼성전자 휴대폰 구매자인 각국의 이동통신사나 대형 유통업자들의 파워는 강력하다. 대체재의 위협은 그리 크지 않다.

이러한 휴대폰 산업 분석을 정리하면[그림 2-6]과 같다.

+(플러스)는 휴대폰 산업에 긍정적인 측면, 즉,수익률이 높아지는 것을 의미하고, 반대로 -(마이너스)는 부정적인 측면,즉,수익률이 낮아지는 것을 말한다.

결론적으로 삼성전자의 휴대폰 사업부문은 현재 수익률이 높지 못한 산업에서 사업을 하고 있다는 설명이 된다.따라서 삼성전자는 휴대폰 산업에서의 사업을 다시 한번 점검할 필요가 있다는 것이다.

SWOT 분석및 5요인 분석을 통해 기업의 내부 환경과 위부환경을 분석한 후, 보통의 경우,기존 사업들에 대한 매력도를 평가하기도 하는데,이를 사업 포트폴리오 분석(business portfolio analysis)이라고  한다.

우선,기업의 기존 사업이나 제품에 따라 별개의 사업단위를 묶을 수 있는데,이를 전략적 사업단위(SBU,strategic business unit)라고 한다.

에를 들어,삼성전자의 경우,휴대폰,반도체,TV,OLED,LCD등의 사업 부문이 있는데,이런 각 사업 부문이 전략적 사업단위에 해당된다.

이러한 기업의 전략적 사업단위의 집합체를 사업 포트폴리오(business portfolio)라고 하며, 사업 포트폴리오 분석(business portfolio analysis)이란, 이러한 각 전략적 사업단위의 매력도를 분석하는 것을 지칭한다.

사업포트폴리오 분석은 각 전략적 사업단위의 매력도와 시장내 경쟁적 위치를 확인할수 있고, 나아가 전략적 사업단위들의 기업 성과에 대한 상대적 공헌도를 시각적으로 파악할수 있는 이점이 있다.

이러한 사업 포트폴리오 분석 도구로 가장 많이 활용되는 것으로 BCG매트릭스 분석(BCG,matrix analysis은 컨설팅업체인 보스턴 컨설팅 그룹(boston consulting Group)이 1970년대에 개발한 분석도구이다.

BCG 매트릭스 분석은 회사의 사업들을 시장성장률과 상대적 시장점유율이라는 두 가지 변수 양축으로 하여, 각 사업의 매력도를 비교 분석하는 것이다.

시장성장률(market growth rate)은 전체 시장의 매력도를 나타내는 것으로,0% ~20%로 표시하며, 10%를 기준으로 하여 그 이상은 고성장률, 그 이하는 저성장률을 나타낸다.

상대적 시장점유율(relative market share)은 자사의 사업단위(SBU)의 시장점유율과 최대경쟁사의 시장점유율을 비교 표시하는 것으로 1.OX는 자사의 시장점유율과 최대경쟁사의 시장점유율이 같다는 의미이며, 10.0 X는 자사의 시장점유율이 최대경쟁사의 시장점유율보다 10배 많다는 것을 의미한다[그림 2-7]은 BCG매트릭스를 표로 정리한 것이다.

첫번째로, 물음표(Question market share)영역이다.

이 부분은 높은 시장성장률과 낮은 상대적 시장점유율을 보이는 사업단위로,시장점유율을 증가시키거나 유지하는데 많은 현금이 필요하다.

사업초기 대부분의 사업단위가 이에 해당하며,경쟁력이 있는 사업단위에는 현금을 지원하고,경쟁력이 낮은 사업단위는 처분하는 조치가 필요하다.

두번째는 별(star)영역이다.

이것은 높은 시장성장율과 높은 상대적 시장점유율을 보이는 사업단위로,보통의 경우 성장기의 사업단위가 이에 해당한다.

이 사업단위의 경우,미래 성장을 위하여 더 많은 자금이 필요하며, 시장성장율이 느릴때는 캐시카우(Cash Cow)영역으로 진입할수 있다.

세 번째는 캐시카우(Cash Cow)영역이다.

이 부분은 낮은 시장성장율과 높은 상대적 시장점유율을 보이는 사업단위로,성장기 또는 성숙기 사업단위에 해당한다.

많은 이익을 창출하여 자신의 사업단위는 물론,기업내 다른 사업단위에도 자금을 공급하는 역할을 한다.

즉, 이 부분에서 나오는 여유자금으로 주로 별(Star)또는 물음표(Question Mark)부분의 사업단위에 재투자하는 형태를 보인다.

마지막으로 개(Dog)영역이다.

이는 낮은 시장성장률과 낮은 상대적 시장점유율을 보이는 사업단위를 가리키며,주로 쇠퇴기에 속한 사업단위가 해당한다.

이 사업단위는 대체로 수익성이 낮고,시장 전망이 어둡다. 따라서 성공 가능성이 없다면,사업단위의 철수나 사업축소를 결정할 필요가 있다.

삼성전자의 전략적 사업단위(SBU)의 BCG메트릭스를 작성해 보겠다.

앞에서도 언급하였지만, 삼성전자의 전략적 사업단위(SBU)는 크게, TV,휴대폰,반도체,디스플레이등 4개 사업 부문으로 나누어지고, 디스플레이는 LCD와 OLED로 나누어진다.

우선 TV및 휴대폰 사업 부문은 TV및 휴대폰 전체 산업의 성장이 둔화되면서 시장성장률도 낮고, 중국 TV업체 등장,애플(Apple)및 중국 스마트폰 업체의 등장으로 상대적 시장점유율도 낮다.

따라서 2개 부문은 개(Dog)영역에 해당된다.

반도체 사업 부문은 4차 산업혁명,IoT기술발전, 각종 휴대기기의 용량증대 등으로 반도체 산업이 고성장률은 아니지만 안정적인 시장성장률을 유지하고 있고,다른 경쟁자 대비 상대적 시장점유율도 높아,캐쉬카우(Cash Cow)영역에 해당한다.

디스플레이 경우, LCD는 시장성장률이 정체이거나 마이너스이며,중국 LCD 업체의 공세로 상대적 시장점유율도 낮기 때문에,개(Dog)영역에 해당한다.

반대로 OLED는 LCD의 대체재로 시장성장률이 높고,경쟁사 대비 시장점유율이 압도적으로 높으므로, 별(Star)영역에 해당한다.[그림 2-8참조]

삼성전자의 BCG매트릭스를 통해 알 수 있는 것은,삼성전자가 현재 사업을 잘하고 있고, 이익도 많이 내고 있지만, 사업 포트폴리오 측면에서는 철수나 사업축소를 해야하는 사업 부문이 많다는 점이다.

즉, 휴대폰 사업,TV사업,LCD사업은 사업축소나 철수를 하여야 한다는 것이다.

실제로 LCD사업은 2021년 3월까지 사업을 정리하기로 하였고, 휴대폰사업및 TV사업은 외부 컨설팅업체에서 지속적으로 사업매각을 주장하고 있다.

하지만,문제는 이런 사업들을 정리하면 이를 대체할 사업이 없다는 것이다.

즉,휴대폰 사업과 TV사업의 두 사업이 2019년 매출액 128조원,이익 11조원을 달성하였는데, 이 두사업을 접는다는 의미는 연매출액 1285조원과 연간이익 11조원을 포기한다는 의미이며, 두 사업을 포기 할 경우 연 매출액 128조원과 연간이익 11조원을 대신하여 달성해줄 사업이 없다는 것이다.

이것이 현재 삼성전자가 안고 있는 가장 큰 고민이다.

이러한 BCG매트릭스 분석을 바탕으로, 전략적 사업단위(SBU)에 적용할수 있는 전략은 크게 4가지로 표현할수 있다.

첫째, 《확대(Build)전략》이다. 이는 시장점유율을 증가 시키는 전략으로, 물음표(Question Mark)나 별(Star)영역이 해당된다.

두번째로는 《수확(harvest)전략》이다. 말 그대로 현금을 거두어들이는 전략으로 캐쉬카우(Cash Cow)나 물음표(Question Mark)영역이 해당된다.

세번째로는 《유지(hold)전략》이다. 이는 현재 시장점유율을 유지하는 전략으로,캐쉬카우(Cash Cow)영역이 해당된다.

마지막으로,《철수(divest)전략》은, 사업단위를 처분하는 것으로, 물음표(Question Mark)나 개(Dog)영역이 해당된다.

앞에서 살펴본바와 같이 BCG매트릭스 분석이 기존 사업단위의 매력도를 분석하는데 유용하지만, 그 자체로 한계도 있다.

우선,시장성장율과 상대적 시장점유율이라는  두 개의 분석요인만으로 사업단위를 평가하는 것으로,복잡한 시장상황을 정확히 분석하고,이를 반영하지 못한다는 것이다.

2개의 분석요인 이외의 다른 많은 요인들이  시장 상황에 영향을 줄수 있다는 것이다.

또한 현재 사업단위의 매력도 위치를 반영할뿐,미래 환경변화를 예측하고,이를 반영하여 사업단위의 효과를 평가하는 것은 어렵다는 점이다.

마지막으로 별(star)영역의 경우, 반드시 자금이 필요하지 않을수도 있으며,경영혁신 등으로 '자금유입'없이도 성장이 가능할 수도 있다는 점이다.

GE메트릭스 분석(GE matrix analysis)은 또 하나의 사업 포트폴리오 분석 도구이다.

GE매트릭스 분석은 원래 컨설팅 업체인 맥킨지(Mckinsey)와 GE가 함께 개발한 모델로 《GE맥킨지 매트릭스 분석》이라고도 한다.

BCG 매트릭스 분석과 유사하지만,각 사업단위를 산업매력도와 사업강점이라는 두 차원에서 분석하고,산업매력도(industry attractiveness)의 지표로 시장성장률,시장규모,산업수익률,경쟁강도,수요변동상황,규모의 경제등 기업외부요인들을 선택하여,이를 종합적으로 평가하는 것이다.

또한 사업강점(business strength)의 지표로,상대적 시장점유율,판매효율성,가격 경쟁력,품질, 판매지역, 고객및 시장에 대한 정보,혁신성 등과 같은 기업 내부요인을 선택하고 이를 종합적으로 평가하는 것이다.

즉,BCG 매트릭스는 시장성장률과 상대적 시장점유율이라는 2개 요인으로 분석한 데 비해, GE매트릭스 분석은 분석요인이 다양하다는 점이 다르며,이는 좀더 상세하고 세밀한 분석이 가능하다는 것을 의미한다.[그림 2-9참조]

먼저,1,2,3 영역은 산업매력도 높고, 사업 강점이 있는,경쟁력을 갖추고 있어 지속적으로 투자하고 지원하여 성장을 유도하는 부문이다.

두번째로, 4,5,6 영역은 적극적인 투자로 1,2,3 영역으로 진입하거나,투자를 줄여 시장에서 철수를 고려해야 하는 부문이다.

마지막으로 7,8,9 영역은 산업자체가 쇠퇴하고,기업의 경쟁력도 약화되어 시장에서 철수를 고려해야 하는 부문이다.[표 2-2참조]

GE매트릭스 분석도 사업 포트폴리오 분석에 유용한 분석 도구이기는 하지만,역시 한계가 있다.

산업매력도와 사업 강점이라는 두가지 차원의 변수로 사업단위를 분석하는데, 한계가 있다는 것이다.

또한 산업 매력도와 사업 강점의 지표로 선택한 변수들의 중요도를 고려하지 않고,분석에 적용하는 것이 문제이다.

매트릭스 상에서 동일한 위치라고 하더라도 고려 요인들이 다를수 있어,위치만 보고,투자/성장/,선택/관리.수확/철수등의 전략을 선택하는 의사결정에 문제가 있을수 있다는 점이다.

기업성장분석에 대해 알아보겠다.

앞서 기술한 사업 포트폴리오 분석은 기업 전체의 성장목표를 지원하는 각 사업단위의 성장전략과도 밀접한 연관성이 있다.

이러한 성장전략에는 제품시장 매트릭스 분석과 통합적 성장 전략이 있다.

우선 제품 - 시장 매트릭스 분석(product -market matrix analysis)은 앤소프 매트릭스 분석(Ansoff matrix analysis)이라고도 하는데, 이는 분석 도구를 제시한 전략경영의 창시자로 불리는 《이고르 앤소프(Igor Ansoff)》가 1957년 제시한 모델로,그의 이름을 딴 명칭이다.

그림[2-10]은 제품-시장 매트릭스 분석에 근거한 성장전략을 표시한것이다.

기존 제품으로 기존 시장을 공략하는 전략을 《시장침투전략(market penetration)》

기존 제품으로 신 시장을 개척해 나가는 전략을 《시장개발전략(market development)》

신제품으로 신시장을 개척해 나가는 전략을 제품개발전략《(product development)》

신제품으로 신시장을 개척해 나가는 것을 다각화전략《(diversification)》이라고 한다.

삼성전자 휴대폰 사업의 예를 들어 설명하겠다.

먼저 갤럭시 S20 으로 기존 '스마트폰 시장을 공략'하는 것이 『시장침투전략』이고, 갤럭시 S20으로 '미개척 시장인 아프리카 수단 시장에 진출'한다면 『시장개발 전략』이다. 

'갤럭시 폴드 Flip이라는 신제품'으로 미개척 시장인 아프리카 수단 시장에 진출한다면 『다각화전략』이다.

이 분석 모델은 아주 간결하고 쉽게 성장전략을 제시한 것으로 시대가 많이 흐른 지금도 많이 인용되는 성장전략이다.

다음은 통합적 성장전략(integrated growth strategy)이다.

이는 마케팅 경로상에서 관련 기업을 통합하는 성장전략으로,크게 수직적 통합인 (①전방통합&②후방통합),③수평적 통합의 3가지 전략이 있다.

수직적통합(vertical integration)은 원료및 부품의 획득에서 최종제품의 생산및 판매에 이르는 전체적 과정에서 기업이 일정 부분을 통제하는 전략으로,수직계열화라고도 하는데 이는 다시 전방통합과 후방통합으로 나뉜다.

전방통합(forward integration)은 마케팅 경로상 전방 앞에 있는 기업이 통합하는 것으로,예를 들어 원료/부품공급업체가 제조업체인 A기업을 통합하거나,제조업체인 A기업이 유통업체를 통합하는 것을 말한다.

후방통합(backward integration)은 전방통합과 반대로, 마케팅 경로상 후방 뒤에 있는 기업이 통합하는것으로, 예를 들어 제조업체인 A기업이 원료/부품공급업체를 통합하거나,유통업체가 제조업체인 A기업을 통합하는것을 말한다.

수평적통합(horizontal integration)은 마케팅 경로상 자신의 기업과 동일한 수준의 경쟁관계에 있는 기업을 통합하는 것으로,예를 들면 제조업체인 A기업이 같은 제조업체인 B기업을 통합하는것을 말한다. 3가지 통합적 성장전략을 정리한 것이 [그림 2-11]이다.

수직적 통합(수직적계열화)에 대해서는 삼성의 경우를 예를 들어 설명하겠다.

[그림 2-12]는 삼성자동차 전장부품의 수직적통합을 설명한 것이다.

자동차 전장부품이란 ? 네비게이션,카 오디오,디스플레이 등을 일컫는다.

[그림 2-12]에서 우선 삼성전자 반도체,삼성전자 디스플레이,삼성SDI,삼성전기,삼성SDS는 부품 공급업체로,삼성전자의 스마트폰 사업, 전장사업및 가전사업에 필요한 부품을 공급받은 삼성전자 스마트폰(휴대폰)사업,전장사업및 가전사업 부문은 스마트폰,테블릿,디스플레이,TV,오디오 등을 생산하여, 전장부품 제조업체인 하만에 공급한다.

하만은 이렇게 공급받은 제품들을 조합 새로운 전장부품을 생산하여 자동차 제조업체에 공급하게 되는것이다.

4. 목표설정

기업의 사명과 비전이 정해지고 환경을 분석하고 나면 이를 바탕으로 기업의 목표를 설정한다.

이러한 목표는 설정 기간에 따라 장기목표(3년이상),단기목표(1년이하),로 구분하는 것이 가장 일반적이다.

측정하려는 성과에 따라 전략적 성과목표(예,시장지위강화)와 재무적 성과목표(예,수익성개선)로 나누기도 한다.

목표설정의 일반적 치침은 보통 《SMART》라고 표현한다.

이는 목표는 ▷구체적(Specific)이어야 하고

                ▷ 측정가능(Measurable)하여야 하며,

                ▷달성가능(Achievable)

                ▷관련성(Relevant)이 있어야 하며,

                 ▷시간을 고려(Time-Bound)하여야 한다는 것이다.

이러한 목표 설정 사례는 [그림 2-13]과 같다.

5. 마케팅 전략 수립

마케팅 전략에는 여러 가지 전략이 있지만, 여기서는 가장 흔히 활용하고 있는 표적시장 마케팅전략(STP전략)및 마케팅 믹스 전략(4P)에 대하여 설명하도록 하겠다.

표적시장마케팅전략(STP전략)은 시장세분화(market Semmsntation),표적시장 선택(market Targeting)및 제품 포지셔닝(Product Positioning)에서 만들어진 용어이다.

시장세분화(market Segmentation)는 전체시장을 고객의 욕구나 특성이 동일한 몇개의 작은 시장으로 나눈는 것을 말한다.

표적시장 선택(market Targeting)은 세분화된 시장 중에서 자신의 기업이 공략하고자 하는 시장을 하나 또는 그 이상 선정하는 것을 말한다.

제품 포지셔닝(product Positioning)이란,자사 제품이 소비자의 지각 속에서 차지할 위치를 선정하는 것으로,경쟁사와 비교하여 차별화된 우월성을 소비자에에 인식 시키는 것이다.

여기서 주의 하여야 할것은 시장 세분화,표적시장 선택,및 제품 포지셔닝이 차례로 이루어져야 한다는 것이다.

즉,시장을 세분화하고 그 세분화된 시장 중에서 표적시장을 선택하여여 하며,선택된 표적시장을 상대로 포지셔닝을 하여야 한다는 것으로 시장세분→표적시장 선정→제품포지셔닝의 순서대로 이행하여야 한다는 것이다.[그림 2-14참조]

마케팅 믹스(marketing Mix)에 대해서는 이미 Chapter 01 마케팅 패러다임의 변화에서 설명하였다.

마케팅 믹스(marketing Mix)란 마케팅 활동에서 방법들을 조정하고 구성하는 것을 말하는 것으로,지금도 가장 흔히 활용되는 마케팅 믹스는 4P이다.

간단히 말하면, 마케팅 믹스 전략은 어떤 마케팅 활동으로 기업의 목표를 달성할 것인지를 확인하는 것이다.

6.마케팅 전략 실행 및 통제

앞에서 설명한 마케팅 전략, 즉 표적시장 마케팅 전략(STP전략)이나 마케팅 믹스 전략(4P)을 채택하여 이를 실제 적용하기 위해서는 기업 내부의 여러 가지 영향 요인, 즉 조직구조,기업문화,인적자원,의사결정구조 등과 같은 다양한 요인들이 고려되어야 한다, 결국 마케팅 전략은 이러한 기업 내부의 영향 요인들과의 상호 작용을 하게 되고,그 결과로 마케팅 성과를 도출하게 되는데,이 과정이 마케팅 전략의 실행이다.[그림 2-16참조]

마케팅 전략을 실행한 후,설정했던 마케팅 목표와 비교하여 마케팅 성과를 측정하고,문제점을 분석하고, 그 결과를 피드백하는 성과 진단 작업을 하게 된다.

이러한 성과 진단 후에는 당연히 시정 조치를 취하게 되고, 시정 조치는 마케팅 목표 수정이나 재설정 등에 영향을 미치게 된다.

이러한 과정 전체를 마케팅 전략의 통제라고 한다.[그림 2-17참조]