MBA석사과정 : 박대호,조은별,신경미,김나연,최윤희
2021년 10월 2일(토) 10시부터 참여한 코칭 한남대 MBA과정에서 다하지 못한 내용에 대해서 아래와 같이 설명하고자 한다.
MBA참석자는 박대호,조은별,신경미,김나연,최윤희 학생이 참여해 열띤 좋은 분위기속에서 강의를 진행하였으며, 월평동 아카우미에서 늦은 점심 물회와 함께하여 2부 교육을 진행하였다.
고객만족경영을 펼치는 많은 기업은 고객들에게 친절히 응대하고 고객의 요구에 적극적으로 대응하는데 많은 노력을 하고 있다. 그럼에도 불구하고 고객은 쉽게 만족하지 않아 고민은 깊어만 간다.
고객의 요구는 다층 구조로 이루어져 있다. 카노(Kano)의 모형에 따르면 고객의 요구는 크게 3가지로
나누어진다.
첫째는 불만족 요인(Dissatisfied:불만스러운)이다.
이는 말로 표현할 수 있는 단순한 욕구로서 제품이나 서비스에 관해 기본적으로 요구되는 것이다. 외형적인 흠집이 없어야 한다거나 제품에 설명서가 포함되어 있다든지 하는 것을 예로 들 수 있다.
둘째는 만족 요인(Satisfier:만족을 주는 사람)이다.
고객이 제품이나 서비스에 대해 원하는 것으로서 편리한 사용법, 빠른 스피드, 높은 성능 등을 그 예로 들 수 있다.
셋째는 매력 요인(Delighter:많은 기쁨을 주는 사람)을 들 수 있다.
고객이 미처 기대하지 못했거나 처음 접했을 때, 매우 놀랄 수밖에 없는 요인들을 말한다.
불만족 요인과 같은 고객의 요구는 기본적으로 기업에서 제공되어야 한다고 생각하기 때문에, 이것이 충족되지 않은 경우 직접적이고도 즉각적으로 불만을 표출한다.
반면 만족 요인은 이미 만족되었거나 추가적인 사안이라 고 생각하기 때문에 고객들은 잘 얘기하지 않는다.
또한 매력 요인은 고객 스스로 잘 모르기 때문에 표현하지 못하는 경우가 많다.
그 결과 고객들은 자신들의 요구를 균형 있게 표현하지 못하는 현상이 발생하게 된다.
그렇다면 고객 불만요인을 해결하고 고객 만족 요인과 매력 요인을 강화하고 있는 기업들은 고객만족경영에 큰 문제가 없는 것일까? 여기에 대한 대답은 그렇지 않다는 것이다. 왜냐하면 고객만족을 위해 경쟁자들이 앞 다투어 선보이는 다양한 제품과 서비스로 인해 매력 요인이 점차 만족요인 또는 불만족 요인으로 진화하고 있기 때문이다.
몇 년 전만 하더라도 이동통신 서비스를 사용하던 고객들에게 저렴한 요금, 우수한 통화 품질, 친절한 A/S는 만족 요인을 넘어 매력 요인으로까지 작용을 하였다. 산에서도 통화가 된다든지, 몇몇 지인들 간의 통화는 아주 저렴하다든지 하는 사항은 고객들로 하여금‘만족스럽다’또는‘대단하다’ 라는 평가를 불러오기에 충분했다. 그러나 통신 사업자들간의 치열한 경쟁과 끊임없는 모방은 과거의 만족 요인을 불만족 요인화시키고 있다. 즉 대단한 서비스로 받아들여지던 극장이나 패밀리 레스토랑의 할인 서비스가 이제는“왜 이것 밖에 할인이 안되지?”하는 식으로 받아들여지고 있는 것이다.
이런 현상은 기술의 발달이 빠르고 경쟁이 치열한 시장에서 더욱 두드러진다. 이처럼 동태적으로 진화하고 있는 고객 요구의 변화를 제대로 파악하지 못하고 과거의 경험에 맞춰 고객만족 활동을 전개한다면 효과성은 체감할 수밖에 없다. 그러므로 과거에 고객의 요구를 잘 구분하고 효과적으로 활용하였다 할지라도 동태적인 관점에서 이를 재검토해야 한다. 이 과정에서 새로운 만족 요인을 적용하고 경쟁자들이 미처 제공하고 있지 못한 매력 요인을 발굴해 내야 한다.
고객은 니즈와 원트를 만족시켜주는 상품을 기다린다-기업 최강의 전략
새로운 전략을 이끌어내고 실제로 돈을 벌기 위해서는 완전히 다른 사고과정이 필요하다.
전략 --> 계획, 예측 능력, 순서
전술-->계획을 효과적으로 달성하는데 필요한 무기, 도구
전략이 있는 기업은 자신있는 분야를 신중히 선택하여 그 분야에 경영자원을 집중적으로 투입한다.
<전략의 요소>
1) 무엇(어떤 상품)을 사용할 것이며, 누구 (목표계획)과 싸울 것인가?
2) 싸움에 임했을 때 어떤 진형(유통방법, 영업과정) 을 취할 것인가?
3) 어디에서 시작하고, 그다음에는 어디로 향할 것인가?(기획상품과 재주문 상품)
4) 싸움은 언제 시작하고 어느 시점에서 벗어날 것인가? (진출과 철수 타이밍)
전략은 패러다임의 변화다. 엄청난 속도로 성장하고 단기간에 업계의 판도를 뒤바꿔 놓는다.
처음부터 업계최고가 되겠다는 명확한 목표가 있었다. 전략가 한 사람만 만나더라도 업계의 경쟁요인 자체가 변해 버린다.
발상을 끄집어 내려면?
전략구축에 필요한 정보를 얻기위해 효과적인 질문을 한다. 기발한 발상을 얻기위해 일시적으로 혼란한 상태를 조성한다. 실행력을 높이려면 아이디어에 대해 주인의식을 갖는다.
전략구축을 위한 조건
1) 전략 구축에 필요한 정보를 얻기위해 효과적인 질문을 한다.
전략 구축에 필요한 정보의 50%가 고객에게 있다. 25%는 경쟁회사에 있다.
2) 기발한 발상을 얻기 위해 일시적으로 혼란한 상태를 조성한다.
3) 실행력을 높이려면 아이디어에 대해 주인의식을 갖는다.
ex.'아이파워 프로그램'이라는 업무개선 프로그램이 있다. 한 사람이 업무개선 아이디어를 매주 2가지씩 제출해야 하는 규칙이다. 자기가 책임질 수 있는 범위 내에서 아이디어 궁리하여 제출한다. 하찮은 것도 상관없다. 예를 들어, 메모할 때는 전화기를 책상 오른쪽에 놓는다.
1. 상품
상품을 시장에 내놓기 전에 당신의 새로운 제안을 원하고 기다렸던 사람들이 얼마나 있는지 정확하게 살펴보아야 한다. 바로 needs와 wants 분석법이다.
니즈( Needs) : 고객의 입장에서 '00하지 않으면 안 된다.'고 느끼는 것
원츠(wants) : 고객이 '00하고 싶다.'
ex. 1. 차량검사를 대행해 주는 서비스상품은 '차량검사를 받지 않으면 안된다.'이므로 필요성이 높다.
반대로 '차량검사를 받고 싶지 않다.'의 욕구(wants)는 적은 상품이다.
'차량검사 대행'이라는 상품은 하고 싶어하지 않는 상품 즉,되도록 나중으로 미루고 싶은 상품이 된다.
-->차량검사대행이라는 상품은 '니즈'는 높기 때문에 '원츠'를 높이는 궁리를 해야한다. '맛있는 점심을 먹는 사이에 차량검사가 끝납니다.' 하는점을 들어 주변 레스토랑의 초대권을 선물한다. -->차량검사를 뒤로 미루고 싶어하지 않도록 한다.
2.메르세데스 벤츠라는 상품은 '벤츠를 타고 싶다.'이므로 욕구가 높은 상품이다. 벤츠는 니즈는 적지만, 원츠는 높은 상품이다. 니즈와 원츠 중 어느 한쪽만 높더라도 그 상품은 잘 팔릴 수 있는 가능성이 크지만 양쪽을 모두 검토함을써 더 잘팔리는 상품으로 만들 수 있다.
-->'벤츠'라면 이미 원츠가 높기 때문에 '니즈'를 높이는 궁리를 하면 된다. 중고차 매매가도 안정적이며 안정성이 매우 뛰어나다 등의 이유를 강조할 필요가 있다.
여러 상품 가운데서 선택해야 할 때는 먼저 니즈, 원츠가 어느 수준에 있는지 검토해야 한다. 어느 한쪽에 편중되어 있을 경우에는 갖가지 아이디어를 통해 니즈, 원츠를 더욱 끌어 올려야 한다.
고객은 니즈와 원츠를 모두 만족시켜 주는 상품을 원하며 기다리고 있다. -간다 마사노리-
니즈와 원츠가 모두 높은 상품이라고 무조건 잘 팔린다고 보장은 없다.
상품 내용이 올바로 전달되지 않으면 고객이 구매동기를 느끼지 못해 별다른 반응을 보이지 않기 때문이다. 상품이 팔리지 않는 가장 큰 이유는 고객이 상품의 존재를 모르기 때문이다.
고객이 구입의사를 갖게 만들려면 초등학생도 이해 할 만큼 쉽게 설명되어 있는가 하는 관점에서 출발해야 한다.
파는 사람들은 자신이 매일 상품을 접하고 있다는 이유로 고객도 당연히 알지 않겠느냐는 착각에 빠져버린다. 고객감정을 제대로 파악하지 못하는 병의 근원이다.
네이밍이 중요하다.
1. 네이밍을 통해 고객에게 전달하고 싶은 이미지가 무엇인지 구체적으로 묘사
2. 네이밍의 목적을 명확하게
3. 위 내용을 생각하며 떠오르는 말을 무조건 메모한다. 무조건 적는 것이 포인트다.
4. 네이밍 후보 선정
직감적으로 알 수 있는가? 목적에 부합되는가? 모든 사람들에게 익숙한가? 입으로 말하기 쉬운 단어인가?
기억하기 쉬운가? 이미지를 쉽게 떠올릴 수 있는가? 수화기를 들고 '전화주셔서 감사합니다. 000의 아무개입니다.'이런 상태에서 좋은 느낌이 들면 가장 좋은 네이밍이다.
2.고객
회사가 돈을 벌지 못하는 까닭은 하강 에스컬레이터 고객을 상대로 영업을 하기 때문이다. 이것은 소모전에 불과하다.
고객을 제대로 선별하는 회사는 고객에게 선택받는다.
창업 당시 이 업체는 지역신문에 작은 광고를 게재하는 한편 '주의, 평당 30만엔 이하의 저 비용 주택을 건립하기 전에 반드시 읽어보세요'라는 소책자를 무료로 배포했다. 고객들의 폭발적인 반응에 다른 건축사들이 위기감을 느끼지 않을 수 없었다.
단순히 저비용이라고 하지 않고 '평당 30만엔 이하'라는 구체적인 금액을 명시했다. 타깃고객을 명확하게 설정해 두면 고객에게 선택받는 회사가 될 수 있다.
타깃 고객을 명확하게 설정하지 않으면 고객과 감정적인 연결고리가 생기지 않는다.
상대하기 싫은 고객과 상대하고 싶은 고객을 명확히 분류하여 상대하고 싶은 고객하고만 상대해야 한다.
상대하기 싫은 고객과 상대하다 보면 수익률이 떨어진다. 20%의 고객이 80% 수익을 안겨준다는 20대 80의 법칙이 적용되기 때문이다.
고객을 선별하는 일에 만전을 기해야 한다.
타깃고객을 명확히 설정하는 일은 달리 말해서 필요하지 않는 고객을 제외시키는 일이다. 그러므로, 우선 상대하기 싫은 고객 목록을 만든다.
1. 이것저것 가격만 묻고 마는 고객
2. 값싼 물건만 찾는 고객
3. 물건 몇 가지 샀다고 왕이라도 된 듯이 거들먹거리는 고객--->다 탈락시킨다.
고객에게 열과 성을 다하면 계약이 성사될 수 있다고 생각하기 때문에 무료로 경영진단을 해 준다. 고객이 원하는 곳으로 몇 번이라도 찾아간다. 그리고 제안서도 만들어 준다. 그러나 결국은 '지금은 때가 아닌 것 같다.' 다음에 다시 부탁드리겠습니다. '라는 말로 모든 상황이 종료된다.
무료봉사를 피하기 위해서는 어떻게 해야 할까?
처음 방문했을 때부터 당시의 상담비용을 10만엔이라고 해 보자.
그후 '계약'으로 이어지면 첫 달의 컨설팅 비용에서 10만엔을 감해준다. 다시말해, 실제로 계약을 체결하는 고객에게는 전혀 위험부담이 없다. 반면에 '사전 상담을 하고 싶다.'는 덜 절박한 심정으로 찾아온 고객은 미리 솎아 낼 수 있다.
첫 대면때 부터 비용을 청구하려면 사전에 자신의 컨설팅 내용, 품질, 견해 등에 관한 폭넓은 궁리가 필요하다. 그래서 지금까지의 성공사례나 노하우를 정리한 리포트를 준비해 두고 신뢰감을 가진 사람만을 대상으로 삼으면 고객획득 비용을 획기적으로 줄일 수 있다.
영업사원이 출장가는 대신, 예상 고객이 직접 본사를 방문하게 한다. '영업사원이 출장나가면 여러 비용이 드는데, 저희 회사로 직접 방문해 주시면 그 비용만큼 돌려드립니다. 항공권과 숙박비를 부담할테니 직접 방문해 주세요.'
-->영업에 드는 시간과 수고를 줄이면 그것이 곧 경쟁력이다.
나는 창업 할 당시 고객이 한 사람도 없을 때 부터 첫 면담 비용을 청구했으며 그 원칙은 지금까지 이어가고 있다.
기업이란 차별화가 최선이며 균등화는 최악이다. 균등화는 사고가 정지됐을 때 생겨난다. 이 경우 주변의 상식을 의심하지 않는다. 고객이 클레임을 걸어오면 그것을 받아들이고 직원들이 불평하면 저자세를 취한다.
철학이 없기 때문에 물위에 떠있는 잡초처럼 흐물거린다.
모나지 않고 두루뭉실한 회사를 지향하기보다 뾰족 솟아오른 회사를 만들어야 한다. 뾰족 솟아오른 회사를 싫어하는 고객은 당연히 있기 마련이다. 고객을 끌어들이는 회사가 되려면 가장 먼저 자신에게 불필요한 고객을 멀리하라.
3.경쟁
‘싸움의 목적은 한 마디로 돈을 버는 데 있다.’
-전략 생각하기-
1. 시장 공략의 난이도(시장의 빈틈을 찾는다.)
2. 고객 관점에서 본 자사(또는 상품)의 우위성
3. 가격 표준성, 타당성
4. 진입 장벽과 철수 장벽
어리석은 사람은 내가하면 가능하다!고 말한다.
현명한 사람은 어리석은 사람도 할 수 있다.고 말한다.
싸우지 않고 돈을 버는 제1원칙은 병사들이 신음하고 있는 전쟁터에서는 처음부터 발을 들여놓지 않는 것이다.
진을 쳐야 할 곳은 한가로운 시장이다.
반복하지만 경쟁의 목적은 강해지는 데 있는 것이 아니다. 단지 돈을 버는 데 있다.
1.시장의 성숙도 : 유유자적하면서 돈을 벌 수 있는가?
2. 상품교체의 난이도 : 고객이 기존에 사용하던 제품을 포기하고 자사제품으로 쉽게 교체할 수 있는가?
독보적인 수익을 얻고자 하는 회사라면 자사의 강점을 한마디로 대변할 수 있는 USP(Unique selling proportion)를 만들어야 한다.
당신 회사의 우위성을 한마디로 말해보자.
고객은 생산자만큼 가격에 대해 자세히 알지 못한다. 파는 사람은 항상 신경쓰기 때문에 싸고 비싼지 알수 있지만 사는 사람은 그 가격이 어떻게 결정되는지 예측이 어렵다.
고객은 가격이 비싸다는 이유로 구매를 망설이는 것이 아니라 가격을 전혀 예상할 수 없기 때문에 두려워서 주저하는 것이다.
고객은 머리를 쓰는 일이라면 당신이 상상하는 것 이상으로 저항을 느낀다. 가능한 한 편안한 쪽으로 가능한 한 손쉬
운 쪽으로 흘러가는 것이 고객의 가장 큰 특징이다.
고객은 항상 그 가격이 정당한지 여부를 생각한다.
자신이 느끼는 가치보다 가격이 높으면
사지 않고 낮으면 산다.
신중해지는가 충동적이 되는가 여부는
고객이 느끼는 가치에 따라 결정된다.
느끼는 가치를 어떻게 끌어올릴 수 있을까?
1.환경이나 서비스의 품질을 높이다.
ex. 다른 업체는 전화선만 가설해 줄뿐, 완전개통에 필요한 터미널 어댑터 등의 설정은 고객에게 일임함.
-->누구라도 간단하게 설정할 수 있도록 완전한 지원체제 시스템 구축 : 이처럼 구매의 전과정에서 골고루 가치를 느끼기 때문에 고객은 세배의 가격을 정당하다고 생각한다.
2. 홍수처럼 물량 공세를 퍼붓는 것이다.
서비스 상품자체는 비싼 물건이 아니더라도 팀이라는 걸 강조하면 가치가 올라가는 것이다. 사람들은 누구나 질보다 양에 반응하는 경향이 강하다.
3.투자회수 기간을 명확히 하는 것
ex.100만원 짜리의 상품의 투자회수 기간이 석달이라면 '석달 뒤에 100만원을 벌 수 있으니 그 다음부터 순수익이 늘어날 것이다.'
-->기간을 명시함으로써 다소 비싼 상품이라도 그 가격이 정당하다고 믿게 만드는 효과!
4.종류가 다른 고액상품과 비교하는 것!
이 사과는 보통사과가 아닙니다. 환상의 사과라야 하며 그 맛이 고급멜론을 뛰어넘을 정도입니다. 고급멜론은 3천엔에서 5천엔 정도입니다만 이 사과는 단돈 9백엔입니다.
-->이처럼 종류가 다른 고액상품과 비교하면 느끼는 가치를 끌어올릴 수 있다.
4.수익 시뮬레이션
자사 제품의 매출이익, 이익률을 끌어 올릴 수 있는 방법을 알아보자.
1. 부가가치를 창출한다.
ex.'와인 선택 요령'이 담긴 비디오를 판매할 경우 와인전문가의 조언을 받을 수 있는 특전을 베푼다.
2. 몇 가지 사양을 변경한다.
간단한 사양변경을 통해서도 매출 이익을 끌어 올릴 수 있다.
ex.에어콘에 금줄을 입혀 이미지를 바꾸거나, 전자레인지에 유행하는 색깔을 덧칠해서 가격을 올린다.
3.패키지 상품 형태로 만든다.
컴퓨터+프린터+컴퓨터 교재 등의 상품 일체를 세트화 하는 방법
4. 타깃 고객을 최대한 좁힌다.
타깃고객을 좁혀 상품을 차별화 함으로써 가격을 끌어 올린다. 상품이나 서비스 내용은 거의 비슷하지만 명칭이나 수준을 달리함으로써 높은 가격 책정.
5.생산자 명시
생산자를 직접 밝혀 일반상품과 차별화 함으로써 매출 이익을 상승, 이 방식은 식품외의 분야에서도
폭넓게 활용 될 것이다.
6. 가격 설정 두 단계 - 고급 타입과 표준 타입
이렇게 되면 사야 할 지 말아야 할 지 선택이 아니라 A로 할 지 B로 할지를 선택하는 형식이 되므로 총 구매율을 더욱 높일 수 있다. 게다가 항상 비싼 것만을 선호하는 고객이 있기 때문에 평균 구매
가격을 끌어올릴 수 있다.
7. 쉽게 살 수 없는 가격대의 상품을 포함시킨다. 물론 수요는 거의 없지만 간혹 그것을 사는 사람도 나타나기 때문에 그럴 경우 구입단가를 대폭 인상할 수 있다. 간혹, 가능성 여부를 따져 보기도 전에 무조건 포인트를 모으고 보는 비상식적인 사람들이 존재하기 때문이다.
구매빈도를 높이는 방법
1. 정기택배 프로그램을 가동 시킨다.
2. 21일간의 고객감동 프로그램을 통해 유대관계를 맺는다. 고객이 좋은 강점을 갖고 있는 동안
( 이 기간을 보통 21일로 본다.)에 적어도 고객과 세번 정도는 접촉한다. 그 과정에서 고객과 개인적
유대관계를 맺고 고객유출을 사전에 차단함으로써 구매빈도를 높일 수 있다.
3. 스탬프 카드
4. 기한부 쿠폰
5. 상품 교환권
6. 동반 구매욕구 자극 ex.)패스트푸드점 : 여기 감자튀김도 곁들이면 어떤가요?
5.타이밍
고객이 텔레비전 코너 앞으로 들어서자 마자 곧바로 말을 걸면 귀찮은 듯 자리를 떠나버린다. 그런데 잘 파는 점원은 그 앞에서 아무렇지 않은 얼굴로 무척 바쁜 듯 자기 일에만 열중한다. 적절한 타이밍을 살핀다. 그리고 고객이 리모컨이나 물건에 손댈때 얼른 말을 건넨다.
이처럼 영업사원은 고객에게 말을 건네는 타이밍으로 해충이 되기도 하고 천사가 되기도 한다. 상대방이 원하지 않을 때 말을 건네면 고객은 징그러운 벌레라도 만진 듯 움찔한다. 반대로 상대방이 원하고 있을 때 말을 건네지 않으면 불친절하다며 기분 나빠 한다. 타이밍이 적절하면 상품 설명을 간단히 팔리기 마련이다.
*판매 타이밍의 두가지 관점*
1. 고객의 외부환경 변화에 맞춰 타이밍 포착-계절, 날씨, 경제동향, 벌률 등의 외부환경에 따른 변화
2. 고객의 내부환경 변화에 맞춰 타이밍 포착
TV를 살까? 말까?--> 산다면 어떤 모델로?--> 이 가격은 적당할까?-->이것이 내게 맞는 제품일까?-->산다면 이 제품으로 살까? 저제품으로 살까?-->음질에 중점을 두고 싶은데, 어느 제품이 좋은 지 물어보자.
: 점원은 고객의 이런 심리 변화에 대해 적절한 타이밍을 잡아 대응해야 한다. 타이밍이 조금만 빠르거나 늦어도 매출로 이어지지 않는다.
*구매와 판매타이밍을 일치시키는 두 가지 모델
1.1단계 영업 : 야구로 말하면 직구로 판매하는 방법
광고를 내보내자 마자 곧바로 판매하는 모델
EX)이런 특징이 있는 화장품이 2만원입니다. 구입을 원하시면 다음 매장에서... 이런 식 영업
2. 2단계 영업 : 우선 예상고객을 모으는데 전념
EX)시험삼아 사용 해 보세요. 무료 샘플 증정합니다.
1단계 영업과 2단계 영업방법 중 무엇을 선택할지는 상품성 뿐만 아니라, 광고 매체에 따라 달라진다.
EX)전화 번호부는 이미 구입 할 의지가 있는 사람이 실제로 구입처를 선정하기 위해 참조하는
매체다. 불가피한 필요성을 느끼고 있으므로 1단계 영업방법이 좋다.
말돌리기 보다는 '지금 찾아 뵙겠습니다.' 등이다. 직접적인 표현이 낫다. '아직 구체적으로 예산을 정하지 않았다면 상세한 자료를 보내드리겠습니다.'
6. 메세지
아무리 뛰어난 상품을 뛰어난 고객에게 뛰어난 타이밍에 제공할 수 있더라도 마지막 단계에서 호소력있는 언어로 전달하지 못하면 그때까지 쌓아올린 모든 노력이 수포로 돌아가고 만다.
-구매욕구를 체계적으로 높인다.
1.니즈,원츠 분석 차트 : 고객의 니즈와 원츠는 현재 어느 위치에 있는가?
2.문제의 초점화,시각화 차트 : 단순니즈를 필수니즈로 생각하게 만들려면 어떻게 해야 하나?
3.행동 인센티브 분석차트 : 원츠를 억제할 수 없는 욕구 수준으로 끌어올리려면 어떻게 하는가?
-행동에 동기를 부여하는 작업을 심리학에서는 '반면하활동'이라고 한다.--> 불가피한 필요성을 느끼게 하려면 우선 고객이 가진 문제점을 명확히 파악하고 그 다음에 오감을 통해 이미지를 그려보게 한다.
가로축 : 니즈/ 세로축 : 원츠
사전에 고객의 상황을 명확한 이미지로 그려보게 함으로써 행동하는데 아무런 저항이 없도록 분위기를 조성해 주는 것,
-'니즈'를 끌어 올릴 수 있는 것처럼 '욕구'도 체계적으로 끌어올릴 수 있다. 인간의 욕구란 쾌락을 추구하고 고통을 피하는 데 있다. '행동함'으로써 생기는 '쾌락(이득)'이 크고 행동하지 않음으로써 생기는 '고통(손실)'이 클 경우에는 욕구수준이 높아진다.
-'니즈'를 개선했다면 다음은 '원츠'를 개선해야 팔린다. 원츠를 느끼게 하려면 우선은 행동함으로써 생기는 이득을 구체적으로 표현한다.
1)할인, 2)덤 3)경품 4)경품의 양(질보다 양) 5)선택받았다는 인식 -모든 사람에게 해당되는 메세지는 자신하곤 상관없다고 생각하기 쉽다. 거꾸로 자신에게만 해당되는 메세지라고 생각했을 때 고객은 오래전부터 이런 상품을 기다리고 있었다며 호의적인 반응을 보인다.
플래깅(Flagging)-마케팅 용어, 특정 메세지에 주목하게 만들기 위해 별도 표시하거나 범위를 한정적으로 명시하는 것!
ex)주행거리 연간 3000키로미터 이하 운전자분! 매우 저렴한 자동차 보험 최대 46% 절감조건
타깃고객을 명시하는 대신 필요없는 고객을 명시하는 방법도 상당한 효과가 있다.
ex)브랜드를 선호하시는 분은 이집의 주인이 될 자격이 없습니다. 브랜드에 구애받지 않는다면 품격있는 주택을 500만원에 구입할 수 있습니다.
*불안 요소를 제거해 주는 방법*
구매에 대한 자기 정당화에 대해서는 '자신'이 아니라 '가족'을 위한 지출이라는 점을 부각시킨다.
행동하지 않음으로써 생기는 손실을 느끼게 한다. 고객의 구매경향을 보면 '장점'보다 오히려 '손실'부분에 민감하게 반응한다.
'이걸 사면 이런 점이 좋다'보다 '지금 사 두지 않으면 후회한다'로 사는 것이다.[출처] 고객은 니즈와 원트를 만족시켜주는 상품을 기다린다-기업 최강의 전략|작성자 소통마미
고객의 입장에서 생각하고 또 생각하라!!
휴넷에서 가져온 내용인데 좀 길지만 함 올려봅니다.
고객의 니즈와 원트를 파악하고 우리는 이에 어떻게 대응할 것인가 고민해야 할 부분이 많지요.
이런 류의 내용은 많이 보고 들었을 겁니다.
쉽지 않은 건 나의 회사에 어떻게 적용하고 실천할 것인가???
작은 회사에서 실천하여 성과를 낸 사례들이 많이 나왔으면 하는 바램입니다.
한정된 시장을 놓고 치열한 경쟁을 벌이던 대만의 어느 업계에서 있었던 일이다. 미국의 바이어 한 명이 물건을 구매하기 위해 대만에 오기로 했는데, 7명의 공급업자들이 그 소문을 듣고 몰려들었다. 어떤 사람은 인맥을 동원하여 미리 미국에 전화를 하여 식사 약속을 마련하였고, 어떤 사람은 바이어가 묵는 호텔로 꽃이나 과일 등 선물을 보내기로 하였다. 공급업자들은 저마다 한 건의 계약 체결을 위하여 자신이 갖고 있는 수단을 발휘하며 혼신의 힘을 다하였다.
7명의 공급업자들은 모두 업무에 있어서 대단히 경험이 많은 영업의 고수였다. 그들은 교제의 수완을 대단히 잘 알고 있었으며, 좋은 인맥도 많이 가지고 있어서 이를 이용하여 거래를 따내려고 하였다. 그러나 이 예약은 매우 불가사의하게도 이 업계에서의 경력이 일천한 한 공급업자의 수중으로 들어갔다. 계약을 따낸 공급업자의 젊은 직원은 도대체 어떻게 거래를 따낼 수 있었을까?
젊은 직원은 비록 사전에 바이어와 만나기로 약속을 하지는 않았지만, 치열한 경쟁이 전개되는 과정에서 각 공급업자들이 제시하는 상품의 질과 가격에는 별로 차이가 없다는 사실을 분명히 알고 있었다. 그래서 어떻게 해야 경쟁자들을 제압할 수 있는지를 줄곧 궁리하였던 것이다. 그는 그 바이어가 미국을 출발, 유럽에서 전람회를 참관하고, 다시 터키와 홍콩을 방문한 다음, 최종적으로 대만에 온다는 사실을 알게 되었다. 그리고 공급업자 한 사람이 이미 그 바이어를 공항으로 마중 나가기로 약속이 되어 있다는 것도 알았다.
젊은 직원은 그 공급업자에게 전화를 걸어서 이렇게 물었다. “저는 바이어의 친구인데, 당신들이 공항까지 마중 나갈 수 있는지 여부를 확인하고 싶습니다.” 그 공급업자는 추호의 의심도 없이 그의 물음에 대답하였다. “그럼요! 우리는 기사를 시켜 벤츠 한 대를 공항으로 보내 그를 영접하려고 합니다.”
이 얘길 듣고 젊은 직원은 회심의 미소를 지었다. 드디어 바이어가 도착하는 날이 되었다. 바이어를 마중 나오기로 한 공급업자가 예상대로 벤츠 한 대를 공항에 대기시켜 놓고 바이어를 기다렸다. 그런데 바이어가 나타났을 때 공급업자는 뜻밖의 상황에 당황스러워졌다. 바이어가 20여 개의 커다란 짐을 끌고서 세관을 거쳐 걸어 나왔기 때문이었다.
몇 개의 짐을 벤츠 승용차에 겨우 실은 공급업자는 여전히 수북히 쌓인 바이어의 짐들을 보고 어찌할 바를 몰라 하는데 이 때 옆에 정차해 있던 20인승 중형 버스에서 젊은 직원이 걸어내려 왔다. 그는 바이어에게 자신의 명함을 건네며 인사를 한 차에 오르도록 권유하였다. 바이어는 곁에서 눈만 멀뚤멀뚱 뜬 채 서 있는 다른 공급업자에게 “굿바이” 라고 한 마디 한 뒤 서둘러 중형버스에 올라타 버렸다.
공항에서 호텔까지 오는 길에, 그 젊은 직원은 자신의 회사와 상품을 소개하였고, 바이어는 넓고 편안한 버스에 앉아서 대단히 유쾌하게 그 직원과 이야기를 나누었다. 젊은 직원은, 식사를 하거나 꽃을 선물하는 다른 공급업자들과 달리, 바이어가 진정으로 원하는 것이 무엇인가를 생각하였던 것이다. 그는 바이어의 입장에서 생각하고 또 생각했다. 미국에서 출발하여 많은 나라들을 돌아다녔기에, 1~2개월 동안 입을 옷가지 이외에도, 틀림없이 대단히 많은 견본을 가지고 미국으로 돌아가 새로운 계절의 상품을 개발하려 할 것이다. 그러니 벤츠 한 대 가지고 어떻게 그 많은 짐을 다 실을 수 있단 말인가?
과연 예상은 빗나가지 않았다. 젊은 직원은 바이어가 대만을 떠날 때 역시 중형버스로 그를 공항까지 배웅해 주었는데, 이때는 더 많은 짐을 싣고 갔다. 젊은 직원은 바이어의 곤란한 점을 해결하여 줌으로써 바이어에게 대단히 깊은 인상을 남겨주었다. 또한 공항을 왕복하는 시간을 이용하여 자신의 회사를 자세히 소개할 수 있었으니, 이것이야말로 일거양득이라 아니할 수 없다. 이렇게 하여, 한 건의 큰 계약은 그의 것이 될 수 있었던 것이다.
이 사례를 통해 우리는 다음과 같은 시사점을 생각해 볼 수 있다. 우선, 기존에 약속한 공급업자 입장에서는 세밀하게 고객을 배려하지 못함으로써 비즈니스 기회를 잃게 되 셈이며, 반면 신참인 공급업자는 약속한 공급업자의 작은 실수로 좋은 기회를 얻게 된 셈이다. 이러한 사례는 위의 사례 이외에도 우리 주변에서 많이 볼 수 있다. 장사가 잘되거나 브랜드가 있다고 해서 항상 고객의 세밀한 니즈를 만족시켜주는 것은 아니다. 그들도 미처 발견하지 못하는 고객의 불만사항이 있는 것이다.
그리고 이렇게 선점 기업이 미처 발견하지 못하는 고객의 불편함들을 잘 활용한다면 후발 기업들은 틈새 시장까지는 아니라도 고객의 틈새 마음은 얻을 수는 있을 것이다. 무엇보다 고객의 불편함을 헤아리기 위해서는 고객 입장에서 항상 생각하려는 마음 자세가 있어야 된다는 점도 명심해야 한다. 특히 위 사례에서 베테랑 공급업자는 자신 나름대로 최선을 다한 것이며 어디까지나 기존에 하던 노하우를 사용하려고 했지, 정작 고객의 특수한 상황을 헤아리지는 않는 실수를 범하고 말았다.
이것은 실제로 1등이 되어 있는 기업이나 1등 세일즈맨, 혹은 명성 있는 컨설팅 기업에서도 많이 하는 실수이다.
대부분 성공한 기업들에게는 오랜 경험에서 나온 노하우인 매뉴얼이 존재한다. 그리고 그 성공 메뉴얼에 따라 대부분 좋은 결과를 도출해 낸다. 그러나 이러한 메뉴얼은 효율성을 제공하고 또한 기업에게 있어 실수의 확률을 줄여주지만, 간혹 생길 수 있는 특수한 상황에 대처하지 못하게 하는 원인을 제공하기도 한다. 그리고 이런 특수한 상황은 호시탐탐 기회를 엿보던 후발 기업에게는 좋은 기회가 되는 것이다.
경영 (Management, 經營)
☞일정한 목적을 달성하기 위하여 인적·물적 자원을 결합한 조직의 관리와 운영을 가리키는 경영학용어.
경영의 전개과정
[1. 조선 말기의 기업경영(1876∼1909)]
[2. 일제강점기의 기업경영(1910∼1945)]
[3. 광복 후의 국토분단적·미군정적 성격의 경영(1945∼1950)]
[4. 6·25전쟁 후의 전재적 경영]
[5. 휴전 이후 5·16군사정변 이전의 경영]
[6. 1961년 이후의 경영]
[7. 1980년 이후의 경영]
경영이라는 낱말 자체에는 여러 가지 뜻이 있어서 사람에 따라 견해가 다양하다.
경영을 ‘상점이나 공장·농장과 가정을 경영한다.’와 같이, 어떤 일을 계획적 또는 체계적으로 운용, 관리한다는 뜻에서의 행동 내지 활동하다의 뜻으로 해석할 수도 있다.
또는, 어떤 목적을 달성하기 위하여 필요한 사람과 물자, 그리고 경비를 결합한 독립된 조직단위로 보는 생산조직체·서비스조직체 등을 뜻하는 경우도 있다. 이것을 넓은 뜻으로 경영이라고 한다.
그리고 경영과 흔히 혼동되는 말로는 기업이 있다. 이 기업 역시 국민경제를 구성하는 기본 단위이자 영리목적을 추구하는 경제단위로서 자본주의경제 특유의 조직체이며, 좁은 뜻의 경영에 속한다고 하는 것이 통설로 되어 있다.
여기에서는 넓은 뜻으로 ‘어떠한 목적을 달성하기 위하여 활동하는 일단의 조직체’로 정의하고, 자본주의 경영인 기업경영에 초점을 맞추어 설명하고자 한다.
경영의 전개 과정
기업도 하나의 사회적 존재로서 역사적 산물이므로, 그의 과거·현재·미래를 내다볼 필요가 있다.
[1. 조선 말기의 기업경영(1876∼1909)]
우리나라 기업을 역사적으로 고찰하려면 지도정신을 경제주의에 둔 고대경영에까지 소급하여야 할 것이나, 여기에서는 수익성과 영리성을 지도정신으로 삼아 본격적으로 봉건적 경영을 해체하고, 자본주의적 경영을 시작한 시기로, 우리나라 근대화과정의 출발점이 된 강화도조약(1876) 직전부터 파악되어야 한다고 생각한다.
첫째, 조선시대의 지배적 경영은 토지와 연결된 농업경영이었다. 조선왕조는 창립 후 구세력을 타도하기 위하여 그들의 물질적 기반인 농장(農莊)의 몰수와 토지분배를 목표로 하는 전제개혁을 단행하였다.
국가의 지도원리로 유교를 채용하고 사원의 사전노비(賜田奴婢)의 수를 대폭 감축함으로써 그때까지 전통적 권위를 가진 불교와 아울러 사원은 무력한 존재로 되었다. 그리고 새로운 관료들의 노력에 의하여 관료체제가 정비되었다.
그리고 관인의 지방적·분산적 세력성장이 억제되었음에도 불구하고 국왕이나 왕조의 힘을 빌려 관인의 지주적인 성장이 이루어졌다. 권력자는 사전(賜田) 이외에 강점·매입·투탁(投託)·개간 등 각종 방법으로 농장을 확대해 나갔다.
그러나 이들 전주(田主)는 그 물질적 기반인 농장확대에는 부심하면서도 노동은 즐기지 않았으며, 모든 경영관리를 노복에게 맡기고 자신은 농업에서 유리된 유교적 생활에 몰두하는 경우가 많았다. 따라서, 농업의 생산수준은 낮고 상품교환도 별로 진전되지 못하였다.
둘째, 상업경영으로는 왕실과 관아에서 필요한 물건의 조달을 담당하는 육의전을 중심으로 특권적 상업이 발달하였다. 이것은 관인이 권력으로 획득한 물자를 관아나 관인 내부에서 교환하였기 때문이며, 일반 서민 사이에서의 상업발달은 미약하였다고 할 수 있다.
민간에서는 보부상이라는 행상인이 여러 시장을 돌아다니는 여상형태(旅商形態)로 상업경영을 하였으며, 한 곳에 머물러 있는 좌상(坐商)은 빈약한 상태에 있었다. 이와 같이 상업경영이 발달하지 못한 것은 낮은 농업수준으로 농민의 생활수준이 빈한하였고, 수공업의 주요 부분이 국가에 귀속됨에 따라 민간의 수공업은 낮은 수준에 머물기 때문이다.
셋째, 수공업경영은 대부분 국가관아의 수요에 대응하는 국영수공업으로, 국가에 직속된 노비나 천민의 노동에 의하여 경영되고 있었다.
이와 같은 여건하에서는 일반 서민층에서 분업이 나타날 수 있는 여지가 아주 적었다. 관인과 지주가 수탈할 뿐만 아니라, 다시 상인·관인·토호 등이 고리대금자로서 봄에 곡식을 빌려주고 가을에 대단히 높은 이자를 붙여서 징수하는 경향까지 있었다.
생산성에 기반을 두지 않은 낮은 수준의 경영상태는 자체의 힘으로써 극복할 수 없었다. 조선 말기에 이르러 양반·평민의 평등화, 공·사 노비의 전적 폐기 등 일련의 혁신적 개혁을 추진한 갑오경장 등도 있기는 하였지만, 사회 내부에 혁신을 추진하는 세력을 육성, 집결시킬 수는 없었으므로 실효를 거두지 못하였다. 조선 말기의 경영적 특질은 관인적 봉건성, 낮은 생산성의 농업경영, 사·농·공·상의 사회질서를 들 수 있다.
[2. 일제강점기의 기업경영(1910∼1945)]
강화도조약에 의하여 조선은 일본을 대상으로 부산(1876)·원산(1880)·인천(1883)을 개항하였고, 이어 식민지화로 식민지경영체제하에 들어가게 된다.
이 기간의 우리 기업의 특질은 한마디로 식민지적 경영특질로 요약할 수 있다. 즉, 경영에 있어서 경영자층·자본·기술 등 필요한 여러 요인이 거의 백지상태에 놓여 있었던 우리나라에 일본의 경영자층·자본·기술 등이 강력한 무력과 정치적 특권 아래 육성됨으로써, 우리나라의 기업이나 경영자·자본·기술 등이 건전하게 발전할 수 있는 소지가 단절되었다.
따라서, 우리나라의 기업은 필연적으로 일본기업의 예속 아래 들어가고 극소수의 농업경영과 일본상품의 유통부문을 담당하는 상업경영, 그리고 광업경영이나 정미업을 중심으로 하는 식품공업, 또는 극소수의 경공업에만 국한될 수밖에 없었고, 따라서 그 비중도 극히 적었다.
이때의 우리나라 기업은 봉건성을 탈피하지 못하고 있었으며, 우리나라 기업은 산업자본화 또는 금융자본화하기보다는 봉건적 소작지대와 고리대이자가 자본축적의 근원이 되거나 상업교역에서 부를 축적하여 상업자본화하는 것에 불과하였다.
공업경영에 있어서도 대기업과 중화학 분야의 기업은 거의 일본이 운영하고 한국인은 정미업 등을 중심으로 하는 경공업에 국한되었다.
한편, 주요 광업경영으로 갑부가 된 예가 약간 있기도 하였으나, 그들이 채광·제련·제품가공에 이르기까지 계열산업화한 것이 아니라, 요행히 좋은 광맥을 잡아 그 채광권을 얻어 일본인에게 판매하거나 그렇지 않으면 원시적 형태로 채광을 하는 경우가 많았다. 따라서, 산업자본화하지 못하고 토지자본화하는 데 그쳐 근대화에 큰 소임을 담당하지는 못하였다.
그리고 상업경영 및 금융경영에 있어서도 일본인의 비중이 압도적이었다. 우리나라 기업의 일본의존성은 자본부족에 의거하는 것이지만 기술 부족, 경영능력 부족에도 의거한다.
그리고 원료수출적·제품수입적·수입초과적 특질이 있었다. 한편, 사회적으로는 일본인사회와 한국인사회가 공존하는 이중사회적 특질이 있었으며, 한일민족 사이에 두드러진 노동조건의 격차가 있었다.
[3. 광복 후의 국토분단적· 미군정적 성격의 경영(1945∼1950)]
광복으로 식민지적 경영에서 벗어나게 되었으나, 경영면으로 볼 때 몇 개의 경영특질이 더 첨가되었다. 즉, 일제의 식민지적 경영특질에 새로이 국토분단적·미군정적 특질을 더하게 되었다.
즉, ① 국토분단으로 산업구조를 변경시켜 남한은 농업의존적 경영특질을 가지게 되었다. ② 미군정하에서 토지개혁설이 유포되었고, 그 뒤에 실제로 토지개혁이 단행됨으로써 농업경영에 있어서의 영세경영적 특질과 지주경영자의 몰락상을 보이게 되었다. 이때 유상으로 취득한 토지증권이 소비되어 산업자본화하는 데에는 실패하였다.
③ 국토분단으로 북쪽의 중공업지대를 상실하여 경공업 의존적 특질을 가지게 되었다. ④ 일본인의 소유와 관리에서 벗어난 소위 적산귀속재산의 관리와 귀속 등을 에워싸고 여러 가지 문제점을 제기한 귀속재산관리적 특질을 들 수 있다.
한편, 민족항일기부터의 우리의 토착기업, 예를 든다면 경성방직(京城紡織)·화신(和信)·삼양사(三養社)·박가분(朴家粉) 등과 같은 기업들이 아주 적은 숫자에 지나지 않지만, 광복과 더불어 혼란 속에서도 활동을 전개하였다.
한편 광복으로 일본인 소유의 기업이 물러감에 따라 기업경영에 공백기간이 생기게 되고, 이를 보충하기 위하여는 상당한 기간 동안 진통을 겪지 않을 수 없었다. 뒤에 일본인 소유 기업은 적산으로 취급되어 농지·주택·상점·공장 등이 연고자 우선으로 임대차(賃貸借)되어 일정한 임대료를 납부하고 그를 활용, 운용할 수 있었다.
그런데 일본인 소유 재산 중 규모가 아주 크거나 혹은 국민경제에 있어서 차지하는 비중이 아주 큰 것은 중앙정부의 직접관리하에 놓이게 되고, 이것이 뒤에 정부관리기업으로 되었다.
이 과정에서 큰 기업과 공익성이 강하였던 조선전업(朝鮮電業)·경성전기(京城電氣)·남선전기(南鮮電氣) 등과 같은 송전 및 배전회사와, 조선은행(朝鮮銀行)·상업은행(商業銀行)과 같은 금융기관이 국영기업형태로 발달하게 되어, 이는 우리나라의 기업 중 공기업이 많게 된 한 요인이 되기도 하였다.
이 임대차와 불하과정을 통하여 오늘날의 대기업으로 등장한 경우도 없지 않으며, 이를 바탕으로 재벌로 성장한 경우도 적지 않다. 예를 들면, 신세계(三越 서울지점)·대우중공업(朝鮮機械製作所)·한국타이어(조선타이어) 등이 일본인기업의 불하기업 후신이라 할 수 있으며, 한화그룹도 그러한 예로 볼 수 있다.
어쨌든 일본인 재산이 여러 가지 배경, 즉 정치적 배경이라든지 과거의 연고적 배경, 경제적 배경 등을 이유로 하여 민간에 불하 내지 임대차됨으로써 새로운 귀속재산 경영자층이 형성되었다.
이 과정에 있어서 저렴한 불하가격, 장기간에 걸친 상환조건, 금융특혜, 독점허용, 원자재 우선배정 등 많은 특혜를 바탕으로, 극심한 물가상승에 편승하여 우리가 오늘날 볼 수 있는 지배적 경영층의 일부를 형성하게 되었던 것이다.
귀속재산 불하는 경우에 따라서는 부패를 조장하였고, 경영에 있어서의 정치 우위와 정경유착을 초래하기도 하였다. 그러나 정치적 배경으로 경영권을 잡은 사람들 중에는 경영에 필요한 자본·기술·경영·관리 등의 결핍으로, 불하나 임대받은 기업체를 제대로 운용하지 못한 사람들도 적지 않았다.
[4. 6·25전쟁 후의 전재적 경영]
우선 6·25전쟁으로 인적·물적 자원의 파괴가 심하였으며, 특히 대구·부산 이외의 지역에서의 공업부문 피해는 막대하였다. 이에 전쟁지원과 전쟁복구를 위하여 미국을 비롯한 국제연합의 경제적 지원, 즉 외국원조 의존적 특질을 띠게 되었다.
그 밖에 전쟁으로 인한 물자의 수요는 생산과 공급과정을 통하여 막대한 전시이득으로 나타나고, 이들을 중심으로 하여 대구·부산 지역에 많은 기업이 생기고, 기존기업은 급성장하였다.
근대사회에 있어서는 군수산업은 무기뿐만이 아니라 먹는 것, 입는 것, 신발에 이르기까지 방위산업으로 볼 수도 있어서 이를 계기로 소박한 군수기업도 나타났다.
우리나라의 산업경제의 지주를 형성하는 공업경영은 이때부터 싹트기 시작하였으며, 휴전 이후 어느 정도 기반을 이루고, 5·16군사정변 이후의 경제개발로 본격화하기 시작하였다고 할 수 있다. 이와 같은 경향은 전시(戰時)인플레이션으로 더욱 촉성되었고, 이 시기에 원시축적을 한 기업도 있었다.
[5. 휴전 이후 5·16군사정변 이전의 경영]
휴전 이후 근대적 자본주의의 기틀이 마련되는 데 있어서 커다란 소임을 담당한 것은 외국의 경제원조, 특히 미국의 경제적 원조였다.
이로써 우리의 기업경영에 외국원조적 경영특질이 또한 첨가되었다. 즉, 막대한 액수의 외국원조는 기업발전에 큰 공헌을 하였다. 그러나 초기에 있어서는 소비재에 치중되었고, 뒤에 점차로 생산재 부문으로 옮겨갔다.
따라서, 기업경영의 측면으로 볼 때는 큰 비중을 가지고 있는 것이 아니었지만, 생산재로서 공장이나 기계 등 시설을 도입하여 공장을 운영하여 경영발전에 중추적 구실을 하였다.
그 예로 국제연합한국재건단(UNKRA)의 원조로 건립된 인천판초자(현재의 한국유리)·충주비료(국영의 한국종합화학) 및 문경의 시멘트(대한양회: 현재의 쌍용양회) 등을 들 수 있다.
그러나 많은 양의 소비재공업은 ① 국민의 소비생활 수준을 높임과 동시에 이들 소비재를 중심으로 하는 외국원조 의존적 경영특질을 가져왔다. 그리고 이들 소비재 도입을 바탕으로 하여 자본축적으로 전개된 것이 사실이다.
② 수입의존적 기업특질을 가지게 되었다. 빈약한 생산시설하에서는 소비재를 해외에서 수입하는 것이 불가피하다고 할 수 있다. 그러나 이에 따라 외채 의존적 기업체질을 가져온 것으로 보인다.
기업의 업종별 특질을 보면 경공업, 특히 의류 및 식료품 등의 가공공업적인 경영특질을 볼 수 있으며, 중공업적 특질은 거의 찾아볼 수 없었다.
이들 경공업 부문은 영남지방을 중심으로 오늘날의 재벌의 기초가 마련되는 계기가 되었다. 자유당 말기에 이르러 이들 기업이 무역은 물론, 은행·보험·증권에까지 손을 뻗쳐 다각경영의 방향으로 나가게 되었다.
[6. 1961년 이후의 경영]
1961년부터 1979년까지 약 20년 동안 우리나라의 경영은 그 양에 있어서뿐만 아니라 질적으로도 많은 변화를 가져와 자본주의 경영의 체계와 많은 문제점을 내재한 시기라고 할 수 있다. 이 기간 동안 우선 부정축재 환수기업이 나타났고, 그 처리를 둘러싸고 적지 않은 진통이 있었다.
그러나 1962년부터 시작된 경제개발5개년계획의 수행으로 우리의 기업경영은 새로운 차원으로 도약한 느낌을 준다. 이 기간에 있어서의 기본철학과 그에 따른 개발전략의 전개에 따라 기업경영의 성장을 가져오기는 하였지만, 기업경영상에 많은 문제점을 내재하게 되었다.
이 기간의 기본철학은 경제제일주의라 할 수 있다. ‘우리도 남 못지않게 잘 살아보자.’는 철학에 입각하여 20년 가까이 노력을 기울인 결과 경제성장은 비약적으로 이루어졌다.
그러나 그에 상응하는 정치발전·사회발전·의식발전이 이루어지지 않아 많은 부작용을 낳기도 하였다. 경제제일주의에 입각하여 전개된 경제전략은 우선 ‘선성장 후분배’전략이었으며, 또 불균형성장전략이라 할 수 있다. 뒤에 이르러 중화학공업우선전략이 전개되었다.
이러한 기본전략에 따라 공업화가 추진되어 수입대체상품의 공업화도 어느 정도의 수준에 이르자 수출제일주의로 밀고 나갔다.
또, 1962년부터 시작된 경제개발로 우리는 선진국이 몇백 년에 걸쳐 이룩한 것을 단기간에 이룩하려 하다 보니 정부가 계획을 짜고, 그 계획을 집행하기 위하여 사업주를 찾고, 그들에게 금융특혜·조세특혜 등 많은 특혜를 주고 통제하는 등과 같은 정부주도형 경영이 지배적이었다고 할 수 있다.
이러한 경제성장전략이 성공을 가져온 장점이 되기도 하였지만, 또한 많은 단점을 노출시켜 기업경영에도 여러 가지 문제점이 제기되기도 하였다.
예를 들면, 대기업과 중소기업·영세기업 사이의 문제, 대기업 특히 재벌기업의 불공정 거래행위, 기업성과 배분을 둘러싸고서 일어나는 노사관리문제, 외수기업과 내수기업간의 갈등문제, 기업과 정치·행정과의 유착관계 등으로 나타난 부실기업 등등 여러 가지 문제가 제기되었다.
① 차관기업：1962년부터 수행된 제1차 경제개발5개년계획을 계기로 지난 날 ‘부정축재기업가’로 낙인찍힌 기업가들로 하여금 경제개발계획에 적극적으로 참여하도록 함으로써 경제개발의 일익을 담당하도록 하였다.
이에 커다란 경제개발사업을 담당시키고 소요되는 막대한 자금을 조달하기 위하여 차관도입을 적극적으로 추진하게 되었다. 이들 계획사업을 중심으로 새로운 차관기업이 형성되었고, 주로 수입대체산업이 그 중심이 되었다. 예를 들면, 삼성그룹이 손을 댄 한국비료주식회사가 바로 그 대표적 사례이다.
② 합작기업：외국자본의 도입은 원리금 상환 없는 무상원조에서 시작하여, 원리금 상환이 의무화되는 차관, 그리고 경영성과 여하에 따라 배당이 문제가 되는 투자의 3개 형태가 있다.
우리의 경우에도 광복 후의 무상원조시대에서 1960년대의 차관, 이어 1960년대 하반기부터 외국자본의 투자형태로 국제경영이 이 땅에 도입되기 시작하였다.
이러한 현지투자도 전액을 외국자본에 의존하는 전액투자기업, 51％ 이상의 과반수 이상 투자기업, 50％의 과반수 투자기업, 과반수 이하의 투자기업 등 여러 가지가 있다.
차관에 이어 합작투자형태의 국제경영이 선진 각국의 다국적 기업과 제휴함으로써 우리 나라에도 외국기업경영이 도입되었다. 예를 들면, 미국의 다국적기업과 우리 정부와의 합작에 의한 대한석유공사·영남화학주식회사(3비)·진해화학주식회사(4비) 등이 나타났고, 이후에 민간기업과 외국기업과의 합작기업, 그리고 외국기업의 100％ 전액투자기업들도 나오게 되었다.
처음에는 미국기업과 서구기업, 그리고 뒤에는 일본기업과의 합작투자기업이 많이 늘어났다. 이러한 합작기업은 처음에는 우리가 경제성장을 촉진하는 입장에서 받아들이기 시작하여 기업경영상 여러 가지 문제가 제기되었지만, 우리 경제가 좀더 고도화됨에 따라 자원확보·시장확보·무역마찰회피 등 여러 이유로 우리 나라 기업들도 해외에 전액투자·합작투자를 하여 해외에 진출하는 경우도 현저히 늘어나기 시작하였다.
③ 수출기업：베트남 특수경기를 바탕으로 하여 국내에서 미군 관련 용역사업을 바탕으로 기업기반을 닦아온 기업들의 해외진출이 늘어났다. 예를 들면 한진·경남기업 등을 들 수 있다.
한편, 공업화정책으로 어느 정도 기반을 다진 국내기업들은 그를 기반으로 하여 국가의 수출촉진정책의 붐을 타고 수출기업으로 크게 대두하기 시작하였다. 수출진흥과 곁들여 종합무역상사도 나타나기 시작하였다. 그 대표적 기업으로서는 대우실업주식회사를 들 수 있다.
④ 해외건설기업：1973년부터 시작된 제1차 석유파동을 계기로 우리는 높은 석유가격으로 국제수지면에서 많은 압력을 받게 되었다. 한편, 중동의 산유국은 석유가격의 앙등으로 국제수지상 많은 흑자가 생기고, 이를 자본으로 한 경제개발이 붐을 이루게 되었다.
이에 편승하여 우리의 건설기업들이 중동지역에 진출하기 시작하여 적지않은 성과를 거두어 기업성장과 국제수지 개선에 큰 기여를 하기도 하였다. 하지만 개중에는 적지 않은 해외건설기업이 포말화(泡沫化)하여 부실기업 정리를 에워싸고 많은 문제점을 제기하기도 하였다.
⑤ 중화학기업：역사적으로 보아 지난 날 이 땅에서 경제를 주름잡던 경공업도 이제 점차로 그 비중이 낮아지고, 철강공업·화학공업·비철금속공업·기계공업·조선공업·전자공업 등이 육성되기 시작하였다.
이러한 시책을 담당하기 위하여 적지 않은 중화학기업 또는 전자기업·기계기업 등이 많이 나타났고, 그 중에는 성공한 기업, 예를 들면 포항종합제철주식회사·현대자동차주식회사 등도 있기는 하지만, 부실화된 경우도 없지 않다.
[7. 1980년 이후의 경영]
1980년 이후 우리의 기업경영도 이제는 양적 팽창에서 질적 향상이라는 커다란 과제를 안고 있다. 이에 서비스산업의 발전으로 금융기업·단자기업·증권기업·보험기업·관광기업들의 비약적인 발전을 보게 되었고, 고도의 정보사회를 지향하여 정보기업의 부각, 보험기업의 출현 등의 여러 변모를 보이고 있다. 그러나 우리 기업은 국내외에 걸친 치열한 기업경쟁을 극복하기 위하여 경쟁력 배양에 여러 모로 노력을 기울이고 있다.
우리 속담에 아홉 고비가 있다고 한다. 이 아홉 고비의 진통은 우리의 경제와 기업경영에도 예외는 아니어서 1950년대와 1990년대의 기업경영에도 적지 않은 진통을 안겨준 것으로 보여진다.
1979년의 서울의 봄을 계기로 우리 나라의 기업경영도 커다란 전환기를 맞게 되었다. 우선 이를 계기로 하여 불안한 정치정세 밑에 종전의 강력한 계획경제의 집행에 차질을 가져왔고, 특히 노사분규의 격화로 기업경영에 많은 마찰현상을 보여 기업체질이 취약한 기업은 부실화하는 경우도 적지 않았다.
서울의 봄이 일단 전두환(全斗煥) 정권으로 이어지면서 노사분규가 어느 정도 진정되고 칼(KAL)피격사건, 아웅산사건 등 국제위기를 극복하면서 기업경영도 경제성장, 물가안정, 국제수지균형이라는 세 마리 토끼를 잡는 성과를 배경으로 더욱 더 양적 팽창과 중화학공업화, 서비스산업 확대, 대형화하는 경향을 보이면서 기업의 대형화로 재벌이 비대화하는 과정을 보이게 되었다. 이에 공정거래법이 시행되어 그의 부작용을 막으려 하였으나 큰 실효가 있었던 것은 아니다.
이어 노태우(盧泰遇) 정권으로 이어지며 1988년의 서울올림픽을 계기로 해서 1980년대의 고도성장을 구가하게 되었다. 그러나 1989년부터 시작된 제2의 서울의 봄은 기업경영에 적지 않은 마찰현상을 보였으며, 동구권의 붕괴, 소련의 해체, 중국과의 국교정상화를 계기로 한 우리 기업의 세계화 추세에 박차를 가하는 격동기의 어려움을 격게 되었다.
한편, 여러 파란 끝에 이어진 김영삼(金永三) 문민정부에 많은 기대를 걸고 기업경영의 비약적인 질적 향상을 기대했던 것도 사실이다. 김영삼 정권은 기업경영의 국제화, 세계화, 고도화, 자유화로 질적 향상을 도모하였지만 기업경영의 구조개혁이 실패함에 따라 국제경쟁력이 상실되어 많은 기업의 부실화로 진통을 겪고 있다. 이의 정상화, 고도화는 현재 당면한 최대 과제가 아닌가 생각된다.
근대적 기업경영의 역사가 짧은 데다가 우리 기업경영만이 가지고 있는 여러 가지 특질, 예컨대 봉건적·식민적·국토분단적·전쟁적인 여러 특질들로 말미암아 우리 기업경영은 여러 면에서 특질을 가지게 되었다.
첫째, 대기업의 비중이 크다는 점이다. 이것은 우리 경제의 불균형성장전략에서 온 결과로서, 단기간에 성장을 추구하다 보니 정경유착이 이루어진 경우가 있었기 때문이기도 하다.
둘째, 경영관리가 아직도 과학적·합리적이라기보다는 비과학적·비합리적 요소가 완전히 불식되어 있지 않은 면이 많다는 것이다. 소유와 경영의 불분리, 혈연경영을 위한 각종 연고경영의 잔존, 가족주의적 노사관리, 타인자본 의존경영 등 경영면에서의 많은 전근대성을 내재하고 있다.
정치와 경영의 유착, 중앙집권적인 경영조직, 저임금을 포함한 나쁜 노동조건, 극렬한 노사대립, 기술의 취약성, 불공정거래행위 등 많은 문제점을 제기하는 경영관리상황에 아직 머물러 있다고 할 수 있다.
셋째, 국제경영이 취약하다. 대부분의 기업경영이 국제지향적 기업경영이 되어야 함에도 불구하고, 아직 국제경영으로서의 자본·인력·기술·관리면에서의 국제적 수준에는 부족한 점이 많은 것으로 생각된다.
넷째, 우리 기업경영은 아직도 노동집약적 특질이 강하며 기술집약적 기업경영에는 취약하다는 특질을 가지고 있다. 이들 외에도 많은 한국적 경영특질을 생각할 수 있는데, 이것은 우리의 여러 경영배경과 짧은 경영 역사, 경영 문화 등에서 온 것으로 생각된다.
평가
짧은 기간 안에, 그것도 기구한 역사의 흐름 속에서 기업경영을 이룩하다 보니 그 결과 외적으로는 기업경영의 모습을 갖추고, 경영실적을 올려 외적 성장과 양적 성장 모두 상당한 수준에 도달하였다.
그러나 기업경영의 각 분야를 엄밀하게 따져가면서 살펴보면, 아직도 보완, 개선되어야 할 부문이 너무도 많은 것이 현실이라 하지 않을 수 없다.
즉, 외형적인 성장 못지않게 질적인 향상이 앞으로 더욱 더 이루어져서 국제적 수준으로까지 높여져야 하고, 한 걸음 더 나아가서는 ‘한국적 기업경영’이라는 특유한 면을 많이 발휘하여 세계의 여러 나라 기업경영에 지침이 될 수 있기를 바라는 마음 간절하다.
여러분은 상생의 비즈니스 모델이 되어야 합니다. "서비스는 주는것이며,경영은 나를 되돌아 보는 것입니다" 루꼬는 이렇게 말을 했습니다.
"사랑은 상실이며,포기이다. 모든것을 다 주었을때 그 사랑은 더욱 빛나는 것이다"라고 말입니다.
나라는 자신의 온전함을 준다는것은 나에게 소중하지 않은 사람에게 줄수 없다는 것입니다. 오늘도 우린 누군가의 소중한 삶에 같이 끼어 행복한 삶을 추구하고 있기 때문입니다.
