1절 經營

1.經營(경영)의 意義(의의)

일반적으로 '경영(management business administration)'이라고 하면 사람들은 기업 경영을 가장 먼저 떠올리게 된다.

이는 경영의 개념을 과거에 영리적인 企業 수행 활동에만 국한시켰기 때문이다.

하지만 시대와 環境이 점점 바뀌어 오면서 요즘에는 '경영'이라는 용어가 기업뿐 아니라 개인과 비영리 조직까지 확대되어 폭넓게 사용되고 있다.

그동안'경영'은 경영을 연구해온 수많은 학자들에 의해 매우 다양하게 정의되어 왔는데, 많은 경영의 정의 가운데에서 오늘날까지 가장 폭넓게 지지를 받고 있는 것은

"경영은 일을 효율적이고 효과적으로 수행하도록 하는 활동" 이라는 『로빈스의 정의』이다.

로빈스의 정의를 바탕으로 경영의 개념을 종합적으로 다시 정의해보면 " '경영이란' 목적을 달성하기 위해 사람들로 하여금 효율적이고 효과적으로 맡은 일을 수행하도록 하는 체계적인 활동'이라고 할수 있다.

2.經營의 目的

어떠한 조직이든지 그 目的(목적)은 '효율성(efficiency :이피션씨)'을 높이거나 '효과성(effectiveness)을 높이기 위한 활동이라고 할수 있다.

이때 효율성이란? 手段[수단](목적하는 바를 이루기 위한 방법)과 관련된 용어로 자원의 활용 정도를 말한다.

즉,최소한의 투입(in put)으로 최대한의 산출(out put)을 얻는 것으로 자원을 경제적으로 활용한다는 뜻이다.

하지만 成功的인 經營을 위해서는 단지 효율성이 증가된 것만으로는 부족하다.

경영은 수행하고 있는 활동을 완성시키는 성과(결과)그 자체도 중요하기 때문이다.

이때, '기대했던 성과를 어느 정도 달성했는가'를 效果性(효과성) 또는 有效性(유효성)이라고 한다.

즉,효과성이란 ? 결과와 관련된 개념으로 미리 설정된 목표의 달성 정도를 말한다.

다시말해 효율성은 《직무를 적절히 수행하는 정도를 측정하는 기준》이 되는 것이고,「효과성」은 《기업 목표의 성취 여부를 측정하는 기준》이 되는 것이다.

효율성과 효과성은 서로 다른 의미를 갖고 있지만,기업의 목표를 달성하기 위해서는 효율성 없이 효과성을 기대할 수 없고 효과성 없이 효율성을 기대할 수 없다.

따라서 조직의 『효율성과 효과성은 상호보완적인 개념』으로 理解(이해) 되어야 한다.

3.經營의 技能

경영의 기능(function,직능)은 조직의 목적을 달성하기 위해 수행하는 기본적인 활동이나 역할을 의미한다.

이러한 경영의 기능은 크게 관리기능과 업무기능으로 구분된다.

관리기능은 기업의 목표를 효율적으로 달성하기 위한 동태적인 순환과정으로,경영자가 수행할 기본적인 경영 기능을 의미한다.

그리고 업무기능은 업무 성격별 구분으로 기업이 부서를 구성할때 가장 보편적으로 사용되는 기능을 의미한다.

2절 經營學

1. 經營學(경영학)의 意義(의의)

모든 학문이 학문으로 성립되기 위해서는 먼저 연구대상이 있어야 한다.

연구대상은 실제 존재 여부에 따라 형식과학(관념과학)과 현실과학(경험과학)으로 구분된다.

이때 형식 과학은 존재나 경험 여부와 관계없이 인간 사유와 논리에 의한 학문이므로 굳이 현실 내용과의 관련성을 검증할 수 없다.

여기에 해당되는 학문으로는 수학,논리학,철학등이 있다.

반면 현실 과학은 현실에 존재하거나 경험할 수 있는 현상들만을 연구 대상으로 하므로 그에 대한 진위 여부를 실제로 검증할수 있다.

따라서 현실 과학은 자연의 현상이나 사회적 현상이 주된 연구대상이 된다.

이때 주된 연구대상이 자연현상일 때는 자연과학이라 하고, 사회적 현상일 때는 사회과학이라 한다.

그러므로 경영학은 사회과학의 한 분야로서 그 연구대상 또는 영역이 '경영'이라는 현상이다.

이처럼 경영학은 경영현상을 논리적으로 설명하고 예측할수 있는 이론들을 체계적으로 구축하는 학문이다.

즉, 경영학은 경영에 대한 종합적인 이해를 바탕으로 경영 활동의 행동 원리를 포괄적으로 다룬다.

따라서 '경영의 目標(목표)를 合理的(합리적)으로 달성하기 위해 경영 활동이 어떻게 수행되어야 하는가', 이 활동을 어떻게 합리적으로 관리하여야 하는가'에 대한 행동원리를 파악한다.

2.經營學(경영학)의 硏究對象(연구대상)

경영학은 경제학과 더불어 인간의 경제활동과 경제생활에 관한 동일한 범주의 학문이다.

포괄적으로 '경제과학'이라고도 부른다.

경제학이 거시적인 관점에서 국민경제 전체를 대상으로 연구하는 학문이라면,경영학은 미시적인 관점에서 국민경제의 구성단위가 되는 개별경제를 대상으로 연구하는 학문이다.

이러한 개별 경제주체에는 기업을 비롯하여 재정,가계(또는 가정),그리고 기타의 단위들이 있다.

3절 經營者(경영자)

1. 經營者(경영자)의 階層(계층)

경영자(manager)는 조직의 목표를 달성하기 위해 조직원들이 효율적이고 효과적으로 맡은 일을 수행할 수 있도록 체계적인 경영활동을 하는 경영의 주체이다.

하지만 경영자라고 해서 반드시 기업의 대표 한 사람만을 의미하지는 않는다.기업에는 그 역할과 책임에 따라 여러 계층이 존재한다.

즉,조직의 규모가 작을 때에는 한 사람의 경영자가 모든 업무를 운영할 수 있지만, 조직의 규모가 확대될수록 하급 관리자에게 권한과 책임을 위임하게 되어 경영자의 계층이 확대된다.

따라서 경영자는 조직계층에 따라 최고경영자, 중간경영자, 일선경영자로 구분할 수 있다.

2. 經營者(경영자)의 種類(종류)

자본주의 경제에서 기업에 대한 지배권은 근본적으로 자본의 소유에 근거를 둔다.

즉, 과거 자본 출자자는 당연히 기업의 소유권과 주요 기업 활동을 통제하는 경영권을 독점하였다.

그러나 경제가 발달하고 기업 규모가 커짐에 따라 경영 환경도 복잡하고 다양해지면서 기업 경영에 전문적인 지식이 요구 되었다.

이러한 이유로 기업의 소유자인 자본 출자자는 전문성을 갖춘 전문경영인에게 경영을 위탁하는 자본과 경영의 분리 현상이 나타나게 되었다.

이에 경영기능을 전문으로 담당하는 경영자라는 개념이 등장했다.

특히, 주식회사 제도가 발전하면서 많은 자본의 제공자, 즉 출자자가 출현하게 되었으며, 주식의 분산에 따른 소유와 경영의 분리가 촉진 되었다.

조직의 발전 과정에 따라 경영자를 소유경영자,고용경영자,전문경영자로 구분할 수 있다.

3.經營者(경영자)의 資質(자질)

경영자의 자질은 경영자가 자신의 직무와 역할을 수행하는 데  요구되는 구체적인 능력을 말한다.

70년대 초반 조직심리학자 로버트 카츠(Robert L,Katz)는 경영자가 보다 효과적인 기업의 운영과 경영자로서의 역할을 성공적으로 수행하기 위해서 필요한 세 가지 필수적자질,

즉 ①개념적 자질(conceptual skill) 나무를 보지 않고 숲을 볼 수 있는 능력: 조직을 운영하는데 있어서는 조직내에서 세부적으로 능수능란하게 업무를 수행하는 능력도 필요하지만, 조직 밖에서 전반적으로 조직이 지금 어떠한 방향으로 가고 있으며,조직이 속한 사회가 어디이며,기업인 경우 지금 어떠한 산업에서 활동을 하고 있으며, 그 산업이 어떠한 특성을 가지고 있는가를 파악하는 능력도 필요하게 된다.다시말하면,숲속에서 나무만 보지 않고 숲 밖에서 숲 전체를 보는 안목과 능력이 필요하다는 것이다.

②인간관계적 자질(human skill)조직은 사람들이 모여 있는 곳이다. 따라서 일상적인 일 중의 한 가지가 사람을 만나는 일이다. 인간적인 자질이라 함은 조직구성원으로서 다른 구성원과 원만한 인간관계를 유지하는 것은 물론 단위조직의 구성원으로서 다른 구성원과 원만한 인간관계를 유지하는 것과 경청할줄 알아야 한다.

③전문적 자질(technical skill) 기술적인 자질이라함은 전문적인 분야에서 맡은바 업무를 이해하고 그것을 능수능란하게 수행할수 있는 능력을 말한다. 

그러면서 이러한 자질들을 경험과 실무,그리고 교육훈련을 통해 학습되고 개발되며 향상될수 있다고 했다.

4. 經營者(경영자)의 役割(역할)

경영전문가 헨리 민츠버그(Henry mintzberg)는 60년대 후반 각각 다른 기업에 종사하는 5명의 최고경영자를 대상으로 이들이 어떻게 시간을 소비하며, 어떻게 일을 해 나가는가를 실증적으로 연구하였다.

【헨리 민츠버그 (영어: Henry Mintzberg, 1939년 9월 2일 ~)는 캐나다 맥길대학교의 경영학과 교수로, 국제 경영학계에서 높은 평가를 받는 학자이다.

그는 61년 맥길대학교에서 학사 학위를, 68년 MIT에서 박사학위를 받은 후 지금까지 자신의 고향이기도 한 캐나다 몬트리올에 있는 맥길 대학교에서 50년동안 교수 생활을 해왔다.

민츠버그는 경영자, 기업 조직, 전략 경영, 경영 교육 등 기업 경영의 다양한 주제들을 탐구해 왔고, 무려 15권이 넘는 저서와 150편에 가까운 논문을 발표했다.

민츠버그는 주류 경영학계에서 주장했던 내용들을 때로는 정면으로 반박하면서 경영자들에게 완전히 새로운 관점을 제시하곤 했다.

이를테면 그는 합리성과 논리성으로 포장된 분석 중심의 사고를 경계하면서 경영자의 역할에서 '좌뇌와 우뇌의 조화'를 강조하였고, 조직의 5대 구성요소에 대해 밝혔다.

이 때문에 민츠버그의 연구 결과가 처음 발표된 당시에는 항상 논란이 있었지만, 세월이 흐른 후 그의 연구는 대부분 긍정적인 평가를 받고 있다.】

그 결과 어떤 수준의 경영자든 공식적인 권한을 지니고 있었고,바로 그 권한에서 신분(status)이 도출되고 있었다.

이렇게 도출된 신분은 다시 경영자로 하여금 부하,동료,상사와의 대인 관계에서의 개입을 가능하게 해주며, 그러한 대인 관계를 통해 경영자는 의사결정에 필요한 정보를 얻을 수 있었다.

이러한 연구 결과에 따라 민츠버그는 경영자의 역할(managerial role)을 크게 대인관계역할, 정보전달 역할,의사결정 역할 3가지로 구분하였다.

[직관의 오류를 막아주는 '분석경영']

《회사를 경영하려면'숫자형 인간'이 돼라》

경영의 석학들은 "오늘날 '경영자'라는 직업은 '분석'을 빼고는 상상조차 할수 없다"고 말한다.

경제현상에 인간 심리와 비합리성을 강조하는 로봇 실러 예일대 경제학과 교수마져도 경영자는 '숫자형 인간'(quantitative person)이어야 한다고 강조할 정도다.

숫자로 표현된 데이터를 '분석'하는 능력이 있어야 한다는 뜻이다.

"만약 당신이 회사를 경영하고 있다면 당신은 숫자형 인간이 돼야 한다. 수량적 디테일은 정말 중요하다.(2009년 맥킨지 콰터리 인터뷰). 데이터는 경영자에게 '사실'을 보여주는 거울이다.

따라서 데이터를 분석해 내리는 결정은 '사실에 기반한 결정'이다. 사실에 기반한 결정은 근거(evidence)가 있는 결정이기도 한다.

토머스 데이븐포트 미국 밥슨 칼리지 교수 등이 분석의 핵심은 사실 근거에 기반한 결정이라고 말하는 이유다.

최고경영자(CEO)는 하루에도 몇번씩 중요한 의사결정의 순간에 맞닥뜨린다.

어떤 의사결정은 회사의 운명을 가를 정도다. 그때마다 CEO는 무엇을 토대로 결정할까? 맬컴 글래드웰 같은 학자들은 직관(intuition)의 놀라운 힘을 말하지만 분석(Analytics:애널리틱스)을 강조하는 학자도 많다.

데이터를 분석하면 의사결정의 근거가 되는 사실을 얻을 수 있는데도 상당수 경영자들이 감에 따라 의사결정을 한다며 안타까워한다.

토머스 데이븐포트 미국 밥슨칼리지 교수는 "사실에 기반한 의사결정(fact -based decision)이야말로 분석의 핵심"이라고 강조했다.

어느 순간 머리에 떠오른 직관보다는 '사실'을 찾아내고 '분석'해 의사결정의 근거로 삼으라는 뜻이다.

《의사결정 황금비율은 분석 70% +직관 30%》

의사결정시 분석과 직관을 사용하는 황금비율이 있을까?

"어떤 비율이 좋다고 특정할 수 는 없다.미국 소매업체인 베스트바이(best Buy)경영자들은 의사결정시 '과학 70%,예술 30%라는 공식을 적용하고 있지만 말이다."

직관의 순간은 섬광처럼 짧지만, 통찰력 있는 직관은 오랜 시간을 투자해야만 얻을 수 있다.

아무리 직관이 뛰어난 경영자라 해도 인수합병 마케팅, 인사관리 등 다양한 분야에서 통찰력 있는 직관을 발휘하기란 애초부터 불가능하다.

'분석'이라는 도구를 놓쳐서는 안 되는 이유다.

《분석의 핵심은 사실에 기반한 의사결정》

분석의 핵심은 '사실'에 기반한 의사결정이라고 할 수 있다.

데이븐포트 교수의 조사에 따르면 경영자들의 중요한 의사결정의 40%는 사실이 아니라 감(gut)을 바탕으로 이뤄진다.

의사결정이 오류를 빚는 이유 가운데 하나다.

따라서 사실에 기반한 분석은 의사결정의 오류를 크게 줄일수 있다.

분석은 인간의 두뇌에만 의존하지 않는다.

기업들은 복잡한 하드웨어와 소프트웨어를 갖추고 분석한다.

정교한 정보 시스템이 분석에 필요하다.

《고유의 데이터를 확보하라》

기업이 성과를 내는 데 정말로 중요한 요소가 있다고 한다면, 그 요소에 대해 고유의 데이터를 얻는 방법이 있기 마련이다.

예를 들어 한 서비스회사는 종업원이 고객에게 미소를 짓는 횟수가 고객 만족도에 큰 영향을 미친다는 사실을 알게 됐다.

그러자 그회사는 미소의 횟수를 측정해 데이터를 얻었다.

또 한 호텔 체인은 최적화된 가격 설정 모델을 날마다 적용했더니, 각 호텔 지점의 매출액을 예상할 수 있게 하는 한 가지 유형의 숫자를 찾아낼 수 있었다.

이처럼 고유의 데이터를 모으는 것은 어려울수 있지만 대부분은 가능하다."정보공학에서는 '쓰레기가 들어가면 쓰레기가 나온다(Garbage in,Garbage Out)'는 격언이 있다.

형편없는 데이터를 쓰면 분석 결과도 형편없다는 뜻이다. 분석에는 고품질의 데이터 확보가 필수다."

《아이디어의 근거가 되는 데이터를 질문하라》

감이 중요시되는 기업문화에서는 분석이 의사결정에 제대로 활용될 수 없을 것 같다."분석적인 기업문화에는 분명한 특징이 있다.

누군가가 어떤 아이디어를 내놓으면 그에게 사람들이 '당신은 아이디어의 근거가 되는 데이터를 갖고 있는가?'라고 묻는 문화가 있다.

아이디어의 테스트도 권장된다.

이런 기업 문화창조는 경영진의 책임이다." 분석이 핵심역량인 구글에서 새로운 아이디어를 제시하면 '아이디어에 대한 테스트는 거쳤는가.데이터는 사용했는가'라는 질문부터 받게된다.

데이터를 요구하는 기업 문화가 지나치면 부작용도 예상된다.

너무 많은 데이터를 요구하거나 의사결정에 너무 뜸을 들이는 경우 등이 생길 것같다.

《분석가 비중이 30%는 돼야》

컴퓨터가 있다고 해도 최종적인 분석은 사람의 몫이다.

CEO는 분석가여야 한다고 본다.

"분석에 대한 의존도가 높아지는 금융서비스 분야라면 경영진은 적어도 세미프로페셔널은 돼야 한다.

그러나 대부분의 다른 산업에서 경영진은'분석으 챔피언(Analytical Champion)'이 될 필요가 있다."

데이븐포트 교수가 말하는 '챔피언'은 분석도구를 다루는 기술이 챔피언이라는 뜻이 아니다.

분석이 의사결정의 길잡이가 돼야 한다는 생각을 전사적 차원에서 실천하는 경쟁력의 원천으로 삼고자 하는 CEO는 당연히 챔피언 역할을 수행해야 한다.

"챔피언 프로세셔널,세미프로페셔널 분석가 비중이 30%정도면 차별화된 비즈니스 역량으로 분석을 활용하는 기업이 될 수 있다.

나머지 70%는 분석을 활용해 의사결정을 하고 이를 고객들에게 효과적으로 설명하는 '분석의 아마추어(Analytical amateur)'면 충분하다."〈출처 : 매일경제,김인수 황미리,2010.10:23-24.요〉