경영사례(經營事例) 교육의 현장
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경영사례(經營事例) 교육의 현장
  • 김승수 기자
  • 승인 2022.10.09 21:24
  • 댓글 0
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1. 하버드 경영대학원 사례교육방식
2.하버드 경영대학원 다양한 사례접근방법
3.하버드 경영대학원 사례의 토의과정
4. 하버드 경영대학원 사례의 준비과정
김승수 교수
김승수 교수

 

1. 하버드 경영대학원의 사례교육방식

하버드 경영대학원은 1908년 설립되었다.

당시 정규학생은 33명, 하버드 대학의 고어 홀과 와이드너 도서관의 꼭대기층을 빌려 시작한 작은 규모의 대학원이었다.

1924년 뉴욕의 은행가 조지 F.베이커가 500만 달러를 기부, 찰스강 너머에 첫 건물을 지어 오늘날의 캠퍼스를 갖게 되었다.

1912년 처름으로 사례방식 수업을 도입한 이후 1924년부터는 이 방식이 경영대학원이 교육방식의 주축이 되었다.

그후 하버드 경영대학원은 1920년대 사례교육방식을 핵심 교육과정으로 삼은 이래 80년 가까이 집요할 만큼 이 방식을 고수하고 있다.

전체 수업의 80%가 이 사례방식으로 진행된다.

즉, 사례교육방식은 하버드 경영대학원 교육의 알파요 오메가다.

20년간 하버드 경영대학원의 사례개발과 판매를 담당해온 주디스 율(하버드 경영대학원 출판부 디렉터)은 "사례방식의 효과를 가장 높게 평가하는 것은 교수도 강의실의 학생도 아닌 졸업생들"이라고 말한다.

실제 상황이 사례보다 조금 더 복잡하기는 해도, 직접 일을 해보니 강의실에서 배운 사례방식의 교육은 힘이 되더라는 것이다.

 

"사례교육방식의 힘은 학생들로 하여금 생가하게 한다는 데 있다. 교과서를 하나 택하여 교수가 강의를 하면 돈도 안들고 쉽고 편하다.그러나 일방적인 강의는 교수의 말이 학생들의 손을 거쳐 노트에 기록되는 것으로 끝나는 경우가 많다. 사례방식만큼 강하게 학생들의 머리를 지나가지도, 자극하지도 않는다.

하나의 사례를 만들고 그것을 강의실에 도입하기까지 엄청남 돈과 시간과 노력이 들어간다. 그런 수고를 마다하지 않고 사례방식에 주력하는 것은 중요한 결정을 내려야 하는 장래의 경영자들이 비판적이고 창의적인 생각을 할 수 있도록 훈련시키기 위해서이다.

사례방식은 내용을 가르치는 것이 아니라 생각하고, 판단하고,결정하는 방법을 가르친다."

2.하버드 경영대학원의 다양한 사례접근방법

사례는 한편에 약 10~20쪽 분량으로, 읽어보면 그저 하나의 이야기일 뿐이다.

예를 들어 여러 강의시간에 자주 등장하는 Dell(델)컴퓨터사의 사례를 보면, 우선 이회사가 어떻게 시작되어 어떤 조직의 변화를 겪으며 어떻게 성장했는가에 대한 간략한 회사 역사가 정리되어 있다.

이어서 창업자 마이클 델을 비롯하여 이 회사의 주요 인물들의 역할과 당시 컴퓨터업계의 사정, 즉 경쟁업체들과 관련 시장 상황등이 서술된다.

그리고 델 컴퓨터의 비교우위는 무엇이었는지,시장진입 과정에서 어떤 전략을 개발했는지 등이 설명되어 있다.

사례를 읽고 나면, 읽다만 듯한 답답한 기분이 든다. 사실관계가 꼼꼼하게 정리되어 있고,상황을 이해하는데 도움이 될 만한 정보들이 부록으로 붙어 있기는 해도,뭔가 부족한 기분이 든다.

그것이 사례가 다른 글들과 다른점이다. 기업경영자가 겪는 실제 상황은 어쩌면 사례에 나와 있는 것보다 더 정보가 부족한 상황일지도 모른다.

그러므로 굳이 더 많은 정보를 제공하기보다는 정보가 제한된 상황에서 학생들이 문제를 해결해 가도록 유도한다.

어떤 강의냐에 따라 토론은 다각도로 진행된다. 델 컴퓨터는 소비자가 웹에서 자신이 원하는 컴퓨터 사양을 선택하면 직접 배달해 주는 방식으로 성공한 회사이다.

다른 기업들이 인터넷이 가져온 변화를 미처 이해하지 못한 시점에서 인터넷을 이용, 중간 유통단계를 생략하는  혁명적인 판매방식을 개발함으로써 성공을 거둔 회사이다. 

이러한 혁신은 여러 가지 면에서 변화를 가져왔다. 중간 유통단계를 생략했으므로 판매방식이 달라졌고, 구매관련 부서가 불필요해졌으므로 인사조직이 바뀌었으며,이과정에서 비용이 절감되면서 회사 재무구조가 달라졌다.

그렇다면 IBM이나 휴렛팩커드, 컴팩 등 기존의 다른 컴퓨터 회사들은 왜 이방식을 따라갈수 없었는가?

그것은 소매업자와 유통업자들의 반발 때문이었다. 결국 델 컴퓨터는 기존의 조직을 변화시킨 것이 아니라 없었던 것을 새로 만들었기 때문에 성공할수 있었다.

하나의 사례를 통해 이런 식으로 다양한 논의가 가능하기 때문에 델 컴퓨터의 사례는 마케팅 전략,창업관련 코스등 서로 다른 강의시간에 각각 다른 접근방식이 토론을 이끌어 낼수 있었다.

사례는 특정인의 시각을 배제하고 객관적으로 서술되는데, 여기 반드시 들어가야 하는 공통 요소가 있다면 긴장과 딜레마이다.

이것이야 말로 생각하기를 자극하는 핵심요소이다.

모든 사례는 철저하게 사실에 기반하며 실명을 사용한다. 사례로 만들기에 적당한 아이디어가 있으면, 교수와 연구원들이 해당 기업에 가서 며칠 동안.,때로는 몇달동안 실제로 관찰하고 조사한 것을 토대로 쓴다.

'늦기전에 해라 ! '늙기 전에 해라 !!
'늦기전에 해라 ! '늙기 전에 해라 !!

 

자료만을 토대로 만들어지는 경우도 있다. 그러나 어떤 것이 좋은 사례인가 하는 것은 강의실에서 직접 토론해 보기 전에는 알수 없다.

사례의 예술이 꽃피는 것은 강의실의 토론과정이다.

좋은 사례를 만드는 것보다 더 중요한 것은 사례를 통해 가르치는 기술이다.

아무리 좋은 사례라도 교수가 토론을 적절한 방향으로 이끌어가지 못하면, 잡담으로 끝날수도 있다.

경영대학원 MBA 첫 일년의 필수과목의 경우 같은 사례를 11개 강의실에서 다룬다.

열한 명의 교수가 모여 각 사례에서 어떤 점을 짚고 넘어가야 할 것인가를 미리 토론한다.

같은 사례라도 강의의 성격이 다르면 완전히 다른 방식으로 이용된다. 교수가 다르고,학생들이 다르면 전혀 다른 토론으로 이어질 수도 있다.

사례방식의 수업에는 정답이 없다. 내용을 가르치는 것이 아니라 방법을 가르친다고 하는 이 교육방식은 물고기를 주는것이 아니라 물고기 잡는 법을 가르친다고 하는 유태인들의 교육방식을 연상시킨다.

하버드경영대학원은 연평균 800편의 새로은 사례를 만들어 내며, 이 사례들은 미국내외의 많은 교육기관에서 교재로 이용된다.

이중에는 몇번 사용되지도 않고 사라지는 사례가 있는가 하면, 서로 다른 강의에서 끊임없이 이용되는 사례들도 있다.

이 사례들은 시간이 지나도 새로운 내용을 추가하지 않은 경우가 많다.

사례중 Dell(델) 컴퓨터와 Walmart(월마트)의 사례는 시간이 꽤 지났음에도 불구하고 여전히 베스트셀러으 자리를 지키고 있다.

마치 고전이 시대를 초월하여 그 생명력을 유지하듯,오래 살아남는 사례들은 소비자의 요구에 부응하는 것은 비즈니스의 성공요인이라는 고전적인 교훈을 가르친다.

MBA과정 학생들은 2년동안 500~700개의 사례를 접한다. 사례방식의 수업에 대비하여 학생들은 먼저 사례를 면밀하게 분석하여 문제를 끄집어내고,그 원인을 찾아내며 대안을 찾는다. 그리고 마지막으로 어떻게 문제를 해결할 것인가에 대한 자기 나름의 해결책을 제시해 본다.

강의시간에는 교수의 질문과 지도 아래 학생들은 사례 안에 들어 있는 각종 요소들의 비중을 분석하고,그 배후에 숨어 있는 중요한 이슈들에 대해 논하며 각 대안들의 장점과 약점을 비교하고 기업의 목표에 맞는 해결 방향을 찾는다. 교수는 토론을 이끌고 크레 잡아줄 뿐이다. 마치 마라톤처럼 직접 뛰는 것은 학생들이다. 교수는 옆에서 격려만 할 뿐이다.

3. 하버드 경영대학원의 사례 토의과정

하버드 경영대학원은 과목당 한 학기에 평균 50개의 사례를 다룬다.

성적은 강의실에서 토론에 참여하는 빈도와 발언의 질(質)에 따라 좌우된다. 중간,기말시험이 있긴 하지만, 시험은 또 하나의 사례를 다루는 정도의 비중에 불과하여 시험결과가 대세를 바꾸지는 못한다.

강의 시간에 토론에 별로 참여하지 못해 부진한 성적을 시험을 잘 치러서 만회하겠다는 '막판뒤집기'는 애당초 생각하지 않는 것이 좋다. 하루 하루가, 매 순간이 중요하다.

마치 기업의 실제 상황이 그런 것처럼, 강의실에서 학생들은 이름표를 앞에 세워두고 고정된 좌석에 앉는다. 강의실에는 수업내용을 기록하는 속기 담당자가 있어서 누가 얼마동안 어떤 내용의 발언을 했는지 기록한다.

"자,오늘은 누가 시작할까?" 여기저기서 힘차게 손이 올라 간다. 얌전히 손만 올려서는 교수의 눈길을 끌지 못한다. 한 학생이 사례를 열고,토론이 시작된다.

최소한 두 번의 수업시간에 아무 말도 하지 못했다면 셋째 기산부터는 그야말로 노이로제 상태가 된다.

80명이 다 같은 내용을 공부해온 상황에서, 저마다 한마디하기 위해서 기를 쓰는 판국이니 기회는 쉽게 오지 않는다.

아무리 좋은 아이디어가 있어도 교수가 말할 기회를 주지 않으면 어쩔 수 없다. 기껏 생각해둔 이야기를 옆자리의 다른 학생들이 먼저 말해버리고 나면 할 말이 없어진다.

게다가 한번의 발언으로 끝나지 않는다.여기저기서 반박과 공격이 들어온다.

제법 그럴 듯한 발언을 했다고 해도 이어서 무차별적으로 들어오는 공격을 감당해내지 못하면, 차라리 말하지 않는 것만 못한 상태가 된다.

"내가 세상에 태어나서 그런 멍청한 의견은 처름 들어보았다"는 식의 직접적인 표현도 대놓고 한다.

이런 식의 토론이 과열되면 학생들 사이에서 '스톱샤킹(Stop Sharking)',즉, 그만 물어뜯으라는 이야기가 나오기도 한다.

심한 경우에는 수업이 끝난 후에 이메일을 보내서 "왜 그런 바보 같은 소리를 하느냐"는 이야기를 하는  학생들도 있고,,"너는 그 분야에서 일을 해보지 않았으니 잘 모르는 것이 당연하다 너무 신경쓰지 마라." 고 위로를 해주기도 한다.그러나 뒷감당을 못할 발언은 자제하게 된다.

하버드 경영대학원의 강의실에서 가장 자주 듣는 이야기 중 하나가 " 남과 다르게 생각하는 것을 두려워 하지마라"는 것이다.

특히,토론 중심의 수업에서는 창의적인 의견,다른 사람들과 다른 접근방식을 늘 높게 평가 받는다.

'모난 돌이 정 맞는다'는 잔소리를 듣고 큰 사람이 경쟁력을 발휘하려면 태도를 180도 바뀌야 한다.

이것이 미국의 경쟁력의 원천이기도 하다.토론과정에서의 공격은 죄가 아니다.

아무리 신랄한 비판이라고 해도, 그것이 인신공격이나 인격모독이 아니라 단지 특정 의견에 대한 공격일 뿐이라는 합의가 있는 문화다.

남들 앞에서 체면을 잃는 것을 두려워하는 한국인이라면 이 문화의 차이를 이해하는 유연성과 남들을 의식하지 않는 낮두꺼움이 필요하다.

그렇지 못하면 이곳의 문화가 미처 배려하지 못하는 가운데 인간적인 좌절을 겪을수 밖에 없다.

한편 담당 교수는 손을 든 학생들을 무시하고,무작위로 학생을 지적하는 콜드 콜(cold call)을 한다. 만일 그때 "죄송합니다" 나, "다음기회에..."하는 식으로 할 말이 없다는 표시를 하면,강의실 안에 무겁고 답답한 정적이 흐른다.

그리고 다른 학생들의 걱정스러운 시선이 기회를 잃어버린 이 가엾은 학생에게 쏟아진다.

하늘을 보아 한점 부끄러움이 없는 사랑을 실천하라
하늘을 보아 한점 부끄러움이 없는 사랑을 실천하라

 

4. 하버드 경영대학원의 사례의 준비과정

물론 개인별로 차이는 있지만,하나의 사례를 준비하는 데 들어가는 시간이 2~4시간, 학교에서는 학생들에게  한 사례를 준비하는데 다섯 시간 이상은 들이지 말라고 충고한다.

사실 한 사례에 다섯 시간 이상을 투자한다는 것은 불가능하다.

MBA과정의 첫 1년 동안은 대개 하루에 두세 개의 사례를 다루는데, 하나에 다섯 시간 이상이 들어가면 하루 10~15시간이 소요된다는 의미이므로 그것은 처음부터 가능한 일이 아니다.

수업은 오전 8시30분에 시작하지만 대부분의 학생들은 수업 시작하기 1시간 전에 모여 스터디를 한다.

5~8명으로 구성된 스터디 그룹은 강의실에서 있을 토론에 대비해 예행연습을 한다.

긴장의 연속인 5시간의 수업이 오후 2~3시께 끝나고 나면 대부분 탈진하여 낮잠을 자거나 운동을 한다.

오후 5시가 되면 슬슬 공부를 시작해서 저녁식사를 하고 밤 늦게까지 수업준비를 한다.

하루에 4~5시간 이상의 수면을 취할 여유가 없다. 글자 그대로 다른 생각을 할 겨를이 없다.

토요일에는 운동을 하거나 다른 일을 하며 쉬기도 하지만 일요일이 되면 다시 사례준비에 들어가야 한다. 게다가 주말에도 사례를 보완하기 위한 이론강의들이 있기 때문에 마음 편하게 쉬지도 못한다.

이렇게 강도 높은 과정을 통해 학생들은 무엇을 얻는가?

그것은 다름아님 자신감이다. 즉, 학교 이름에서 오는 자신감이 아니라 시련 속에서 자신이 버틸 수 있다는 자신감이다.

이 자신감은 우월감과는 다르다. 학교를 다니면서 끊임없이 나보다 잘나고 똑똑한 사람이 많다는 것을 깨닫게 되므로, 내가 남보다 잘 낫다는 생각을 하게 되지는 않는다.

다만 내가 뒤떨어지지 않고 일정수준에 맞추어 따라갈 수 있었다는 그래서 어떤 그룹에 속하게 되었다는 자심감을 갖게 된다.

그리고 직장을 다니면서 비로소 왜 하버드 경영대학원이 80년 동안 사례방식을 고집해 왔는지 이해할 수 있게 된다.

5. 하버드 경영대학원의 경쟁우위

경쟁을 마라톤에 비유한다면, 선두에 선 미국의 엘리트 그룹은 빨리 뛰고 잘 뛴다.

미국은 피트니스(fitness)의 나라다.

비가 오나 눈이오나 뛰고 또 뛰는 저 조깅 중독자 미국인들을 보라. 단순히 몸무게를 줄여 건강하고 훌륭한 몸매를 유지하자는 생각만으로 저렇게 뛸 수는 없다.

조깅은 피트니스 상태를 이상적으로 생각하는 미국문화의 한 단면이기도 하다.

간결함과 효율을 좋아하는 미국인들은 경쟁력을 떨어뜨리는 불필요한 군더더기를 참지 못한다.

업무용 편지나 보고서 한장을 써도 쓸데없는 이야기로 시작하지 말고, 돌아가지 말고, 줄이고 또 줄이라는 나라다.

기업도 마찬가지다. 생산성을 해치는 군더더기가 생겼다고 판단되면 가차없이 다운사이징을 단행한다. 당연히 종신고용 따위는 없다. 자본은 인정사정 볼 것 없이 가장 이익이 많이 나는 분야를 향해 신속하게 움직이고, 우수한 인재들은 돈 많이 주고 성공 가능성이 높은 분야를 향해 변명 없이 몰려든다.

미국 사회의 역동성을 받치는 이 경쟁의 논리는 불필요한 살점을 덜어내고, 근육을 단련하여 최고의 컨디션을 유지하기 위해 달리는 미국인들의 조깅과 마찬가지 역할을 한다.

엘리트 집단일수록, 제한된 가치를 위한 경쟁일수록 그 강도는 치열해진다.

시스템은 전체의 생산성과 효율을 제고하기 위해 내부 경쟁의 패자를 과감하게 희생시킬 각오가 되어 있다.

'우리가 진정으로 소유할수 있는 것은 지금도 끊임없이 흘러가는 '현재'이다'
'우리가 진정으로 소유할수 있는 것은 지금도 끊임없이 흘러가는 '현재'이다'

그래서 비인간적이기도 하다.

하버드 경영대학원은 바로 이러한 미국 엘리트 사회의 치열한 경쟁을 단적으로 보여준다.

엘리트 그룹에 들어가는 높은 진입장벽을 넘었다고 해서 안락한 생활이 펼쳐지는 것은 아니라는 것을 가르친다.

시스템은 경쟁의 패자가 강한 조직에 무임승차함으로써 전체의 생산선을 떨어뜨린다는 것을 허용하지 않는다.

그러므로 언제라도 자유경쟁의 시장에 나가 비싼 값에 팔릴 수 있도록 평생 자신의 상품가치에 대한 책임을 지지 않으면 안된다.

학생들은 눈앞의 빡빡한 강의스케줄과 강의실 안의 스트레스 때문에 힘들다고 엄살을 떨지만, 하버드 경영대학원이 가르치는 평생의 교훈은 사례방식이 아니다.

사실은 인류와 최고는 어떻게 관리해야 그 명성과 품질을 유지 할 수 있는가를 가르치고 있는 것이다.

하버드 경영 대학원을 통해 보아야 할 것은 '돈벌이 선수를 키워내는 좋은 학교가 아니라 인재들을 단련시켜 사회로 내보내는 효율적인 제도'이다.

하버드 경영대학원은 미국 사회가 어떤 방식으로 엘리트를 혹독하게 훈련시켜 자부심을 갖게 하는가를 보여 주는 상징적인 하나의 사례이다.

오늘도 여전히 많은 사람들이 찰스 강변에서 조깅을 하고 있다. 미련하고 지독하게 뛰고 도 뛴다.

저렇게 달리는 미국인들은 '인생은 자기 힘으로 뛰는 것' 이라는 점 한가지는 확실하게 알고 있는 것처럼 보인다.

마치 마라톤에서처럼 끝까지 자기 힘으로 뛰지 않으면 안 된다는 것을,그리고 스스로 페이스 조절을 하면 뛰지 않으면 낙오하고 만다는 것을 일찍 체득하고 있다.

 

 

 

 

 


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